Haiii...
kabar gembira untuk kalian para Alumni-alumni SMAN 99 JAKARTA!!!
Memangnya da pa?
Hehehe...
Saya ingin memberitahukan kepada kawan-kawan semua untuk dapat berpartisipasi dalam acara Reuni Akbar SMAN 99 JAKARTA.
Acaranya akan dilaksanakan pada :
hari/tanggal : Sabtu, 7 MARET 2009
tempat : Taman Bunga Wiladatika, Cibubur, Jakarta Timur.
tema : MARI BERSAMA KITA SUKSESKAN REUNI AKBAR ALUMNI SMA 99 - 07 MARET 2009 DI TAMAN WILADATIKA CIBUBUR - JAKARTA
untuk informasi HTM :
Biaya reuni yang disepakati panitia adalah sbb:
Untuk peserta Keluarga : Rp. 60.000,- per Keluarga
Untuk peserta Single : Rp. 25.000,; per Orang
Kalaupun ada yang mau kasih lebih itu adalah kebijaksanaan dari perorangan atau kesepakatan per-angkatan.
Mengenai prosedur pembayaran bisa ditransfer melalui :
Nama Bank : BANK MANDIRI Kelapa Dua
No. Rekening : 1570001190892
Atas Nama : Kisman Rusdiono dan Andi Primafira B. (harus
seperti ini tidak boleh salah satu , kecuali transfer
via ATM yang muncul hanya Nama Kisman Rusdiono
Setelah melakukan pembayaran, jangan lupa disimpan struknya sebagai alat bukti penukaran tiket masuk. Dan segera sms ke Kak Andi Primafira (08174940456) .
Atau kolektif melalui PIC/ perwakilan dari masing angkatan yang ditunjuk oleh panitia.
untuk angkatan 2008 sementara PIC '08 adalah Rommy Perdana Putra. tapi masih tunggu konfirmasi.
HTM tidak dapat dibayarkan pada hari-H. harus seminggu sebelum acara dilaksanakan.
Semua harap memakai pakaian bebas rapih. karena acara ini dilaksankan lebih dari 5000 orang. dari alumni angkatan I hingga XIX.
Terima kasih.
PS: Bagi anda yang berminat membantu kami mengelola milis ini atau ingin menanyakan hal-hal berkaitan dengan membership, atau juga untuk kritik dan saran mohon email ke Alumni_SMUN99_Jakarta-owner@yahoogroups.com atau ke moderators99@yahoo.com. Untuk kemudahan akses, anda juga punya opsi untuk menerima email secara detail (Individual Email) ataupun rapel harian (Daily Digest).
atau buka website:
http://www.freewebs.com/milis_99
16 Desember 2008
12 Desember 2008
MANAJEMEN
Waw tak terasa yach perkembangan manajemen baik di Indonesia bahkan Dunia telah begitu pesat perkembangannya. saya sendiri sampai bingung ingin berbuat apa.
sukses ya buat kalian. semoga blog ini dapat bermanfaat untuk kalian semua.
terima kasih...
sukses ya buat kalian. semoga blog ini dapat bermanfaat untuk kalian semua.
terima kasih...
09 Desember 2008
PROSES PERENCANAAN
Pengertian Perencanaan
Sebelum manajer melakukan pengorganisasian,pengarahan atau pengawasan, manajer harus membuat proses perencanaan yang memberikan tujuan dan arah organisasi. Dalam proses perencanaan manajer harus memutuskan apa yang harus dilakukan, kapan melakukannya, bagaimana melakukannya, dan siapa yang harus melakukannya. Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan pemutusan apa yang selanjutnya akan dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan pertimbangan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana dibuat.
Pertanggung jawaban dalam perencanaan tergantung kepada besarnya tujuan dan organisasi serta fungsi atau kegiatan khusus manajer. Perencanaa jangka panjan tetap dibutuhkan untuk penarikan personalia, pengembangan teknik-teknik produksi. Manajer harus dapat memahami brbagai macam perencanaan-perencanaan yang ada, baik perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek dalam kerangka perencanaan keseluruhan.
Manajer puncak biasanya melakukan perencanaan-perencanaan jangka panjang dan strategi-strategi produksi. Manajer tingkat bawah merencanakan terutama bagi kelompok kerjanya dan untuk jangka pendek.
Aspek penting dalam perencanaan adalah pembuatan keputusan, proses pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk memecahkan suatu masalah tertentu.
Empat Tahap Dasar Perencanaan
1) Menetapkan tujuan atau serangkain tujuan
Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan untuk organisasi atau kelompok keerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumberd daya- sumber dayanya secara tidak efektif.
2) Merumuskan keadaan saat ini
Setalah menganalisa keadaan perusahaan, rencana dapat dirumuskan untuk merencanaka kegiatan lebih lanjut. Dalam tahap kedua ini memerlukan informasi keuangan dan data statistik.
3) Mengidentifikasi segala macam kemudahan dan hambatan-hambatan
Identifikasi hambatandan kemudahan diperlukan untuk mempermudah dalam proses pencapaian tujuan. Diperlukan juga segala macam factor ekstern dan intern yang membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya, atau yang mungkin menimbulkan masalah.
4) Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk mencapai tujuan.
Tahap terakhir dalam proses perencanan meliputi pengembangan berbagai alternative kegiatan untuk pencapaiantujuan, penilaian, alternative-alternatif tersebut dan pemilihan alternative terbaik (paling memuaskan) diantara berbagai alternative yang ada.
Alasan-Alasan Perlunya Perencanaan
Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan.Perencanaan dilakukan untuk mencapai :
1) “Proterctive Benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.
2) “Positive Benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.
Manfaat Perencanaan
Perencanaan mempunyai banyak manfaat.Sebagai contoh, perencanaan
1) Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan.
2) Membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama.
3) Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas.
4) Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat.
5) Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi.
6) Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi.
7) Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami.
8) Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti, dan
9) Menghemat waktu usaha dan dana
Kelemahan Perencanaan
Perencanaan juga mempunyai beberapa kelemahan.Beberapa diantaranya adalah bahwa
1) Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata.
2) Perencanaan cenderung menunda kegiatan.
3) Perencanaan mungkin membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi.
4) Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh hasil penyelesaian situasi individual dan penangan setiap masalah padasaat masalah tersebut terjadi.
5) Ada rencana-rencana yang diiukuti cara-cara yang tidak konsisten.
Meskipun perencanaan mempunyai kelemahan-kelemahan tersebut, manfaat-manfaat yang didapat dari perencanaan jauh lebih banyak.Oleh karena itu perencanaan tidak hanya seharusnya dilakukan, tetapi harus dilakukan.
Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi-Fungsi Manajemen Lainnya
Dalam banyak hal, perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dan meresap ke seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya.Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan-kegiata manajerial lainnya adalah saling berhubungan, saling tergantung, dan berinteraksi.
Pengorganisasian dan Penyusunan personalia
Pengorganisasian adalah proses pengaturan kerja bersama sumber daya-sumber daya keuangan, phisik dan manusia dalam organisasi.Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana menggunakan sumber daya-sumber daya tersebut untuk mencapai efektifitas paling tinggi.Sebagai contoh, penyusunan personalia organisasi tidak akan dapat tersusun secara efektif tanpa perencanaan personalia.
Pengarahan
Fungsi pengarahan selalu berkaitan erat dengan perencanaan.Perencanaan menentukan kombinasi yang paling baik dari factor-faktor, kekuatan-kekuatan, sumber daya-sumber daya dan hubungan yang diperlukan untuk mengarahkan dan memotivasi karyawan.Fungsi pengarahan meliputi penerapan unsure-unsur tersebut menjadi pengaruh.
Pengawasan
Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan sangat erat.Pengawasan adalah penting sebagai produk perencanaan efektif.Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana.Pengawasan juga menjadi bagian dari rencana baru.Tujuan setiap rencana adalah untuk membantu sumber daya-sumber daya dalam kontribusinya secara positif terhadap pencapaian tujuan dan sasaran organisasi
Tipe-Tipe Perencanaan Dan Rencana
Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda.Cara penklasifikasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan.
Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut :
1) Bidang fungsional,mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan dan personalia.Setiap factor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda.
2) Tingkatan Organisasional, termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi.Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkatan yang berbeda pula.Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan satu satuan kerja organisasi.
3) Karakteristik-karakteristik (sifat) rencana, meliputi factor-faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kuantitatif dan kualitatif
4) Waktu, menyangkut rencana jangka pendek, menengah, dan jangka panjang.Semakin lama rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata, kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar.
5) Unsur-unsur rencana, dalam wujud anggaran, program, prosedur, kebijaksanaan dan sebagainya.Perencanaan meliputi berbagai tingkatan dan setiap tingkatan merupakan bagian dari tingkatan yang lebih tinggi.
Ada dua tipe utama rencana :
1) Rencana-rencana strategic (strategic plans)
Strategi adalah program umum yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas, mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi.Strategi dapat juga didefinisikan sebagai pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu.Strategi menghubungkan sumber daya manusia dan berbagai sumber daya lainnya dengan tantangan dan resiko yang harus dihadapi dari lingkungan di luar perusahaan.
2) Rencana-rencana operasional (operational plans), penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategic akan dicapai.Ada dua tipe rencana-rencana operasional :
· Rencana sekali pakai (single use plans) adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang.Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah :
Program, Suatu program meliputi serangkaian kegiatan yang relative luas.Program menunjukkan (1) langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan, (2) satuan atau para anggota organisasi yang bertanggung jawab atas setiap langkah, dan (3) urutan dari waktu setiap langkah.
Proyek, Proyek adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan merupakan bagian terpisah dari program.Setiap proyek mempunyai ruang lingkup yang terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu penyelesaian.Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab personalia yang ditunjuk dan diberikan sumber daya-sumber daya tertentu dan batas waktu.
Anggaran, Anggaran (budget) adalah laporan sumber daya keuangan yang disusun untuk kegiatan-kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu.Anggaran terutama merupakan peralatan pengawasan kegiatan-kegiatan organisasi dan komponen penting dari program dan proyek.
· Rencana-rencana tetap (standing plans), rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah (modifikasi) atau dihapuskan.Wujud umum rencana-rencana tetap adalah :
Kebijaksanaan, Suatu kebijaksanaan (policy) adalah pedoman umum pembuatan keputusan.Kebijaksanaan merupakan batas bagi keputusan, menentukan apa yang dapat dibuat dan menutup apa yang tidak dapat dibuat.
Prosedur standar, Kebijqaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci, disebut ‘prosedur standar’ atau ‘metoda standar’ atau sering dikenal sebagai ‘standar operating procedure’ (SOP).Suatu prosedur memberikan sejumlah intruksi yang terperinci untuk pelaksanaan serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur.
Aturan, Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu.Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang di ikuti dalam setiap kejadian.
Hambatan-Hambatan Perencanaan Efektif
Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif.Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya.Hambatan kedua, ada bukan didalam tetapi di luar perencana, yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahan-perubahan yang ditimbulkannya.
Hambatan pembuatan rencana efektif.Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalam perencanaan, para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif.Ada sejumlah alas an mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok/satuan kerja mereka, yaitu :
1) Kurang pengetahuan tentang organisasi.Para manajer tidak dapat menetapkan tujuan-tujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja mereka tanpa mempunyai pengetahuan tentang pekerjaan satuan kerja dan organisasi secara keseluruhan.
2) Kurang pengetahuan tentang lingkungan.Para manajer sering kurang memahami lingkungan eksternal organisasi, seperti pesaing, penyedia, lembaga-lembaga pemerintah, langganan dan sebagainya, sehingga menjadi bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujuan yang pasti.
3) Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif.Rencana-rancana dibuat tidak hanya didasarkan “pengalaman masa lalu” tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang.
4) Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang.
5) Biaya.Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya-sumber daya keuangan, phisik dan manusia.
6) Takut gagal.Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya, penghargaan dan respak orang lain terhadap dirinya.Hal ini membuat para manajer enggan mengambil risiko dan menetapkan tujuan tertentu.
7) Kurang percaya diri.Bila para manajer kurang percaya diri mereka akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang.Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
8) Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternative.Para manajer sering sulit untuk menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya.Sebagai hasilnya, mereka mungkin enggan menjadi enggan untuk membuat perusahaan terikat pada satu tujuan karena terlalu “menyakitkan” untuk menyingkirkan berbagai alternative lainnya.
Penolakan terhadap perubahan.Hambatan-hambatan yang telah dibahas di atas meliputi keterbatasan-keterbatasan dalam diri para perencana.Penolakan terhadap perubahan, di lain pihak, terjadi diantara para anggota organisasi baik para manajer maupun karyawan operasional yang harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan.
Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan.Manajer dapat mengatasi hambatan-hambatan perencanaan melalui penciptaan system organisasi yang memudahkan penetapan tujuan dan perencanaa, baik yang dilakukan manajer puncak maupun manajer tingkat bawah dan para karyawan bukan manajerial.Hambatan dalam diri para perencanaan dapat di atasi dengan memberikan berbagai bentuk bantuan secara individual.
koordinasi yang mendasar adalah aspek yang terorganisasi upaya dan prasyarat yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang dikehendaki.
Konsep dan sifat koordinasi
Konsep Koordinasi
Koordinasi adalah proses tarik semua bagian organisasi sehingga keputusan bersama, tugas, kegiatan, dan fungsi dari seluruh karyawan dan mereka kelompok mereka berkontribusi optimal terhadap pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Fayol tentang koordinasi sebagai tarik semua kegiatan sebuah perusahaan untuk membuat kemungkinan itu bekerja serta keberhasilan. Menurutnya, koordinasi yang baik-perusahaan memiliki karakteristik berikut: (1) bekerja di setiap departemen keharmonian dengan departemen lain; (2) masing-masing departemen, divisi dan sub-divisi mengetahui berbagi harus menganggap dari tugas umum dan (3) masing-masing departemen dan sub-divisi menyesuaikan jadwal kerja untuk keadaan.
Menurut Tead, koordinasi adalah "upaya untuk menjamin kelancaran fungsi yang saling mempengaruhi dan memaksa semua bagian yang berbeda dari sebuah organisasi ke tujuan akhir yang akan dilaksanakan dengan minimum dan maksimum gesekan kolaboratif efektivitas". Definisi koordinasi ini agak terlalu komprehensif karena termasuk dalam lingkup informal kelompok juga, yang juga merupakan bagian dari organisasi. Haimann dan Scott (nama orang) menetapkan koordinasi sebagai "sadar proses penerapan dan sinkronisasi kegiatan dibedakan sehingga fungsi mereka selaras dalam pencapaian tujuan organisasi", dan koordinasi berkaitan McFarland sebagai proses pengembangan yang diperlukan pola kelompok usaha dan pengamanan kesatuan tindakan untuk penyelesaian dari tujuan umum. Kedua definisi ini tidak memperhitungkan sukarela koordinasi antara karyawan dan kelompok mereka. Bahkan, banyak koordinasi di antara berbagai bagian dari sebuah organisasi secara sukarela alam. McFarland konsep koordinasi menderita akibat kekurangan lebih lanjut, karena hanya berfokus pada koordinasi vertikal dicapai oleh manajer antara kegiatan itu turunannya. Dia mengabaikan horisontal dan diagonal koordinasi dan kegiatan usaha.
Koordinasi diartikan sebagai proses integrasi organizationally yang diperlukan untuk kegiatan kesatuan tindakan pengamanan di jalur umum tujuan. Menurut konsep ini, obyek koordinasi tersebut hanya kegiatan yang harus dilakukan oleh organisasi Cetak Biru. Kegiatan lain dari karyawan dan informal kelompok seperti teh, bertukar mengeluh, dll, tidak objek dari manajerial koordinasi. Kedua, koordinasi dapat dicapai dengan mempertimbangkan tindakan manajerial termasuk kebijakan, prosedur, pengawasan, dll, atau secara sukarela antara karyawan dan kelompok mereka. Ketiga, perlu untuk koordinasi muncul karena kebutuhan untuk usaha koperasi. Tidak akan ada kebutuhan koordinasi dalam satu orang satu perusahaan di mana individu melakukan segala kegiatan bisnis. Keempat, tujuan mereka adalah selaras dan disinkronkan untuk tujuan prestasi yang telah ditentukan. Akhirnya, telah ditentukan tujuan umumnya harus diterima oleh semua mereka yang terlibat dalam kinerja kegiatan yang diperlukan.
Sifat koordinasi
Alam koordinasi dapat dipahami dengan memfokuskan pada dimensi berikut: (1) pengelolaan semua transcends koordinasi fungsi; (2) koordinasi dan kerja sama; dan (3) koordinasi secara sukarela.
Koordinasi Transcends semua fungsi manajemen
Koordinasi transcends semua fungsi manajerial. Adalah penting untuk perencanaan, pengorganisasian, staf, mengendalikan, dan mengarahkan. Mooney dan Reiley itu mempertimbangkan pertama, prinsip dari organisasi, karena "mengekspresikan prinsip-prinsip organisasi di fchristine; tak kurang". Dalam pandangan mereka, semua prinsip-prinsip organisasi lainnya dapat subsumed yang di bawah koordinasi. Ini menunjukkan adanya universalitas dalam koordinasi sebagai unifying sebagai mengintegrasikan aspek manajerial semua fungsi.
Fungsi manajemen perencanaan merupakan proses integrasi. Dengan menetapkan tujuan organisasi, ia memberikan alasan serta arah koordinasi. Rencana, program dan proyek-proyek yang menetapkan pola bawah koordinasi. Sebagai contoh, perencanaan untuk meningkatkan pangsa pasar lays Cetak Biru bawah koordinasi untuk kegiatan penelitian dan pengembangan, rekayasa industri, produksi, kontrol kualitas, inventarisasi manajemen, pemasaran, dan penjualan personil. Demikian pula, perencanaan instrumen seperti kebijakan dan prosedur berfungsi sebagai mekanisme koordinasi. Kebijakan menetapkan kerangka pengambilan keputusan, dan langsung semua manajer untuk memecahkan masalah kebijakan sesuai dengan kriteria. Prosedur yang lebih besar integrator. Mereka secara khusus menetapkan urutan langkah-langkah yang terlibat dalam kinerja berbagai kegiatan. Beberapa teknik seperti perencanaan dan sopan BPJ rencana kegiatan-kegiatan dalam pelaksanaan proyek atau program. Perencanaan sehingga menyediakan Cetak Biru koordinasi.
Penyelenggaraan adalah proses kegiatan melanggar bawah ke terkecil mungkin komponen untuk mengambil keuntungan dari pembagian kerja dan spesialisasi, dan kemudian recombining kegiatan komponen atau tugas ke pekerjaan, dan pekerjaan ke departemen lain dan kelompok formal. Pekerjaan ini diatur dalam hubungan vertikal dan horizontal memberikan pola koordinasi antara pemegang berbagai pekerjaan. Uraian tugas dan manual menetapkan setiap karyawan apa yang telah dilakukan dalam rangka kinerja pekerjaan, dan bagaimana kegiatan itu cocok dengan yang lain. Penyelenggaraan proses juga membentuk pola kewenangan-tanggung jawab dalam hubungan yang dihasilkan dari sebuah skalar rantai perintah. Rantai ini memberikan perintah yang paling penting adalah koordinasi dengan memberikan kewenangan setiap manajer dan tanggung jawab untuk melakukan koordinasi kegiatan dari semua turunannya pelaporan kepadanya dalam perintah langsung dari rantai.
Mengarahkan sebenarnya adalah sebuah fungsi integrasi. Kepemimpinan dan pengawasan yang ditujukan untuk memastikan bahwa semua karyawan mengoordinir kegiatan antara satu dengan lainnya. Komunikasi menyediakan mekanisme untuk koordinasi. Motivasi karyawan melibatkan mendorong mereka untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan orang lain. Dengan demikian salah satu tujuan dari berbagai arah proses adalah untuk memastikan kinerja organisasi bekerja dalam koordinasi dengan cara.
Kontrol memastikan koordinasi yang diperlukan telah dicapai melalui berbagai tahapan kerja kinerja. Ini adalah proses yang melibatkan penentuan standar kinerja, pengukuran kinerja terhadap standar, perbandingan antara dua, identifikasi dan analisis penyimpangan, dan tindakan korektif untuk meningkatkan kinerja sehingga cocok dengan standar. Dalam proses kontrol ini, perhatian yang diberikan kepada koordinasi di berbagai tahap. Secara khusus, sedangkan pengaturan standar kinerja, dan interrelationships perlu untuk koordinasi di antara berbagai kegiatan dan fungsi yang menjadi pertimbangan. Lebih lanjut, analisis penyebab sebenarnya dari penyimpangan dari standar kinerja, termasuk evaluasi dan koordinasi yang dicapai ini dibandingkan dengan koordinasi yang dikehendaki. Tindakan korektif mungkin juga perlu untuk terlibat lebih koordinasi antara berbagai tugas, fungsi dan kegiatan.
Koordinasi sehingga menggunakan semua fungsi manajerial. Hal ini bertujuan hanya melalui koordinasi antara berbagai subsistem atau bagian dari sebuah organisasi yang tujuannya adalah menyelesaikan secara efektif dan efisien.
Koordinasi dan Kerjasama
Organisasi mencapai tujuan mereka melalui koperasi kelompok usaha. Menurut Hare, anggota kelompok koperasi menunjukkan "lebih respon positif satu sama lain, adalah lebih baik dalam persepsi mereka, lebih terlibat dalam tugas, dan mempunyai lebih banyak kepuasan dengan tugas". Deutch menemukan bahwa kelompok koperasi yang memiliki karakteristik berikut: (1) motivasi kuat anggota kelompok untuk menyelesaikan tugas dan merasa lebih kuat dari kewajiban terhadap orang lain; (2) lebih efektif komunikasi interpersonal; (3) kerja yang lebih besar dan lebih besar dari upaya koordinasi ; (4) rasa lebih ramah di antara anggota, dan kepuasan yang lebih besar dengan grup dan produk; dan (5) grup produktivitas yang lebih tinggi. Temuan ini menunjukkan bahwa kerjasama adalah penting untuk koordinasi. Hampir tidak ada koordinasi dapat dicapai dari kegiatan di antara anggota kelompok apapun kecuali mereka bekerja sama lain. Tapi kerjasama tidak secara otomatis ke hasil koordinasi. Sangat mungkin dua orang yang mencoba untuk memindahkan objek berat melalui koperasi Mei upaya paksa latihan di arah berlawanan. Kerjasama ini sehingga yang diperlukan, tetapi tidak cukup kondisi koordinasi. Ia harus secara sengaja dan sadar keputusan dan desain.
Sukarela KOORDINASI
Sebagian besar disusun dalam koordinasi dilakukan melalui kegiatan sukarela efek. Hal ini tidak perlu dan tidak mungkin untuk menetapkan rencana koordinasi dari puluhan kegiatan dari semua karyawan. Banyak yang kali, pola koordinasi harus disesuaikan dengan kebutuhan situasi. Orang tidak hanya akan merasa terpaksa tetapi juga suffocated jika rencana rinci dari bawah koordinasi telah dibebankan untuk masing-masing operasi, tugas dan kegiatan. Ini juga akan menyebabkan organisasi yang kaku. Sebagian besar adalah koordinasi, oleh karena itu, dari sukarela di alam paling organisasi. Sukarela koordinasi tersebut tidak hanya cenderung lebih sesuai untuk kebutuhan organisasi tetapi juga cenderung lebih ke bakat alam dari masyarakat. Simon menunjukkan bahwa koordinasi tersebut adalah sukarela mungkin relatif sederhana dalam kegiatan masyarakat ketika mereka dapat menyesuaikan perilaku orang lain. Tetapi ketika melibatkan koordinasi sinkronisasi sejumlah besar kompleks kegiatan dilakukan di berbagai divisi dari departemen, ia membutuhkan baik dirancang rencana koordinasi.
Perlu untuk koordinasi
Perlu untuk koordinasi timbul dari ukuran dan kompleksitas organisasi. Sebagai organisasi tumbuh dalam ukuran, menjadi semakin dibedakan sepanjang vertikal maupun horisontal dimensi. Tingkat ditambahkan bersama dimensi vertikal karena keterbatasan span manajemen. Pertumbuhan horizontal terjadi karena perbedaan fungsional. Pertumbuhan organisasi ini dalam ukuran dan kompleksitas memerlukan mekanisme koordinasi yang efektif untuk mengintegrasikan kegiatan dari berbagai bagian ke seluruh unified. Lain tersebut dan faktor utama yang menimbulkan kebutuhan untuk koordinasi yang dibahas di sini.
1. Pembagian kerja
Kerja yang melibatkan melanggar tugas ke bawah organisasi terkecil mungkin komponen untuk mengambil keuntungan dari spesialisasi. Fungsi dari semua komponen ini bagian dari tugas dan harus terpadu dan disinkronkan agar kinerja berbagai tugas-tugas dan sub dukungan dan terus saling sukses dan bersama-sama mereka dalam hasil yang paling efektif dan efisien pencapaian tujuan organisasi. Koordinasi sehingga sering logis dari pembagian kerja.
2. Vertikal Differentiation
Vertikal terjadi perbedaan dalam organisasi karena keterbatasan manajemen. Sebagai organisasi yang tumbuh dalam ukuran dan semakin banyak orang yang terlibat dalam tugas kinerja organisasi, hasil tersebut ke dalam penciptaan lebih tinggi. Bersamaan dengan itu, ia menciptakan kebutuhan koordinasi sehingga kegiatan dan kerja sama dari semua karyawan yang terlibat dalam suatu fungsi (departemen atau divisi) tujuannya untuk berkontribusi dalam organisasi tertentu dan tujuan secara umum. Kebutuhan untuk koordinasi menjadi lebih akut karena konflik di man-bos, atau superior hubungan-bawahan. Konflik ini muncul terutama karena alasan berikut: (1) minimnya komunikasi antara tingkat; (2) dasar perbedaan antara kepentingan individu menduduki posisi yang berbeda dalam hirarki; dan (3) kurangnya persepsi dan sikap bersama antara karyawan di berbagai tingkatan. Konflik tersebut diselesaikan melalui koordinasi vertikal melibatkan penggunaan kewenangan dan kuasa, serta melalui kebijakan, peraturan, prosedur, metode, dan standar.
3. Fungsional Differentiation
Organisasi tugas dan fungsi yang dikelompokkan ke dalam departemen; divisi, bagian, dll, sesuai dengan prinsip kesatuan arah. Kegiatan ini dilakukan oleh kelompok fungsional harus dikoordinasikan sehingga mereka semua tarik secara bersamaan ke arah tujuan organisasi. Berbagai departemen berbeda tidak hanya dalam melakukan tugas mereka tetapi juga terkait dalam sikap dan perilaku anggota mereka. Ini perbedaan sikap dan perilaku di antara orang-orang yang bekerja di berbagai departemen terjadi karena: (1) perbedaan dalam tujuan orientasi; (2) perbedaan dalam perspektif waktu; (3) orientasi terhadap keterampilan interpersonal, atau tugas; dan (4) jenis dan sejauh mana formalisasi dari struktur. Antar perbedaan dalam tujuan dan nilai-orientasi mempersulit masalah koordinasi. Adalah lebih rumit jika dua atau lebih departemen saling terkait untuk tugas kinerja mereka. Beberapa jenis interdependencies penting adalah: (1) umum penggunaan beberapa layanan atau fasilitas; (2) urutan arus kerja atau komunikasi; dan (3) kebulatan aturan atau konsensus tentang kerjasama kegiatan. Antar departemen ini interdependencies menambahkan untuk kebutuhan koordinasi efektif.
4. Baris dan staf fungsi
Kebutuhan untuk melakukan koordinasi staf-baris fungsi dapat menjadi terlalu sulit. Kami telah dilihat pada Bab 10 bahwa staf-garis hubungan yang lebih sering dicirikan oleh konflik maka kerjasama. Hal ini menimbulkan kebutuhan untuk mengembangkan koordinasi yang efektif, mekanisme. Banyak organisasi ini telah dilakukan dengan metode seperti wajib staf nasihat, terjadi bersama staf dan kewenangan staf fungsional kontrol. Ide-ide ini juga telah dibahas secara rinci dalam Bab 10.
5. Alokasi keterbatasan sumber daya
Sebuah organisasi yang harus mengalokasikan sumber daya seperti modal dana, bahan, tenaga kerja, dll, dalam cara yang paling efektif. Hal ini sering menyebabkan persaingan untuk sumber daya oleh berbagai kelompok, dan menimbulkan daya politik dalam organisasi. Grup yang perceives yang tidak mendapatkan yang adil walaupun tawar dan jockeying, sering menjadi bermusuhan untuk kelompok lain persaingan dan menuju manajemen yang lebih tinggi. Pertentangan ini cenderung menjadi tidak berfungsi dan perlu diselesaikan oleh mekanisme koordinasi.
6. Perbedaan individu
Perlu untuk koordinasi juga timbul dari perbedaan antara karyawan. Mereka berbeda dalam sikap, pola motivasi, keinginan untuk bekerja sama dan berkoordinasi dengan pihak lain, dan perlu untuk otonomi. Beberapa karyawan bersedia untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka dengan orang lain, sedangkan yang lainnya harus menggunakan otoritas dan menutup pengawasan dalam rangka untuk mendapatkan pekerjaan mereka berkoordinasi dengan atasan mereka, teman dan turunannya. Pengelola perlu menyesuaikan strategi itu koordinasi untuk setiap perbedaan.
Dengan demikian, kebutuhan untuk koordinasi muncul karena pembagian kerja, perbedaan vertikal dan horizontal, perbedaan individu, staf-garis hubungan, dan alokasi sumber daya terbatas. Mungkin lebih difokuskan di sini adalah bahwa koordinasi fungsi dan tanggung jawab setiap manajer. Ia tidak dapat didelegasikan kepada bawahannya, dan tidak dapat dipercayakan kepada staf khusus unit.
JENIS KOORDINASI
Koordinasi Mei dibedakan sebagai vertikal, horisontal dan diagonal. Masing-masing jenis koordinasi memiliki masalah khusus dan mekanisme.
Koordinasi vertikal
Koordinasi vertikal merujuk kepada koordinasi di antara kegiatan yang bersifat manajer dan turunannya. Sebagai contoh, jika tanaman telah empat manajer umum foremen pelaporan kepadanya, koordinasi antara kegiatan ini foremen umum dan tanaman manajer disebut koordinasi vertikal. Tanggung jawab utama untuk mencapai koordinasi ini adalah pada tanaman manajer. Dia mencapai dengan membuat tugas pekerjaan, menentukan peran saling hubungan, laporan berkala dan pengawasan, dan oleh itu menggunakan kewenangan formal. Kebijakan, peraturan, prosedur dan metode ini juga jenis bantuan koordinasi.
Koordinasi horizontal
Koordinasi horizontal merujuk kepada koordinasi antara teman-karyawan yang bekerja di tingkat yang sama dalam hirarki organisasi, dan di antara berbagai departemen. Koordinasi antar mandor umum sebagaimana dimaksud di atas adalah kasus koordinasi horisontal. Koordinasi antara berbagai departemen seperti produksi, pemasaran dan kualitas kontrol lain adalah aspek koordinasi horisontal. Sebagian besar horisontal koordinasi dicapai melalui badan yang umum unggul dalam rantai perintah. Sebagai contoh, koordinasi antara kegiatan di atas departemen dapat dicapai oleh ketua eksekutif, yang mungkin merupakan bos dari semua ini manajer fungsional. Tetapi jika semua adalah koordinasi yang akan dicapai dengan cara di atas, proses akan sangat lambat dan tidak efektif. Jika, misalnya, produksi mandor diperlukan bantuan pemeliharaan departemen, dan telah pergi ke semua jalan hingga manajer produksi, yang berbicara kepada manajer pemeliharaan dan instruksi pergi ke tukang pemeliharaan untuk memperbaikinya produksi mandor kebutuhan , Ia akan mengkonsumsi terlalu banyak organisasi waktu dan energi, dan dapat menyebabkan keterlambatan banyak gangguan. Ini masalah koordinasi horisontal yang diselesaikan dengan sukarela koordinasi antara karyawan dan unit organisasi. Seperti diamati oleh Blau dan Scott, "masalah koordinasi terjadi terutama antara bagian khusus operasi yang saling terkait, dan mereka sering tidak diselesaikan oleh berkomunikasi informasi yang hirarki untuk umum unggul dan menunggu keputusan atas ke bawah, tetapi melalui kontak langsung antara anggota bagian yang terkena dampak ". Organisasi tujuan memberikan fokus ke jenis ini koordinasi antar departemen.
Diagonal Koordinasi
Diagonal koordinasi muncul dalam organisasi yang mendirikan pusat layanan unit seperti sistem informasi terpusat, terpusat mengetik renang, dan sebagainya. Karyawan di berbagai tingkatan dalam organisasi mendapatkan akses langsung ke ini dan layanan yang sama tanpa melalui rantai perintah. Pada saat ini, berbagai layanan umum pengguna dapat membuat permintaan bertentangan. Koordinasi antar pengguna dan antara pengguna layanan dan personil yang dicapai melalui pemahaman, negosiasi dan usaha sukarela. Aturan seperti 'datang pertama, dilayani pertama' juga dapat bantuan diagonal koordinasi.
Metode koordinasi
Mary Parker Follet telah menyarankan beberapa metode koordinasi. Menurut dia, koordinasi secara efektif-dapat langsung dicapai melalui komunikasi dan hubungan horizontal. Dia juga menekankan bahwa koordinasi dapat lebih mudah dicapai pada tahap awal perencanaan dan pembuatan kebijakan. Follet juga berfokus pada peran komunikasi dalam koordinasi dengan menunjukkan bahwa semua faktor dalam situasi yang saling terkait. Yaitu ketika bekerja sama dengan B A, B dan C dan bekerja dengan D, mereka semua dipengaruhi oleh satu sama lain dalam total situasi. "Ini jenis total timbal balik terkait, ini interpretasi dari setiap bagian bahkan oleh bagian lain, dan kembali oleh setiap bagian lain karena telah digemburkan oleh semua, harus menjadi tujuan dari semua upaya di koordinasi". Dia juga koordinasi dianggap sebagai suatu proses yang tidak dapat kesempatan ke kiri. Kami akan membahas ini di sini dan metode lain koordinasi.
1. Kewenangan
Dianggap kewenangan formal, khususnya oleh manajemen klasik Teori-teori, sebagai mekanisme integrasi terbesar. James D. Mooney bahwa kewenangan adalah dasar dari prinsip pertama dari organisasi-prinsip yang koordinasi, dan dianggap sebagai unggulan koordinasi paksa. Dia menyatakan bahwa "dalam setiap dari organisasi, kewenangan ini harus istirahat suatu tempat, lain tak akan ada perintah untuk koordinasi." Organisasi manager menggunakan administrasi kewenangan untuk melakukan koordinasi upaya turunannya. Mereka melakukannya dengan mendapatkan mereka untuk mematuhi perintah mereka dan perintah. "Oleh karena itu, kewenangan administratif juga termasuk ijin resmi untuk menggunakan beberapa organisasi sebagai inducements. Dengan demikian, supervisor diperbolehkan untuk menawarkan ganjaran atau untuk menjatuhkan hukuman untuk tujuan perolehan mematuhinya. "Namun, kewenangan resmi hanya dapat digunakan untuk sejauh terbatas untuk mencapai koordinasi sebagai mengingkatkan turunannya yang melarang dari mengambil inisiatif dan menerima tanggung jawab. Lebih lanjut, semua diperlukan koordinasi di antara berbagai kegiatan turunannya tidak dapat dicapai dengan penggunaan kewenangan formal, terutama jika manajer memiliki relatif lebih luas span kontrol.
2. Tujuan, Kebijakan, Aturan, Prosedur, dan Metode
Objektif, kebijakan, peraturan, prosedur, dan metode umum berfungsi sebagai mekanisme kontrol dan, oleh karena itu, lebih efektif koordinator. Tujuan memberikan arahan untuk persatuan dan kesatuan usaha. Mereka memfasilitasi koordinasi dengan peletakan tujuan koordinasi. Misalnya, kegiatan pemasaran dikoordinasikan dengan cara yang mereka semua bersama-sama menyebabkan prestasi pemasaran tujuan, yang mungkin tertentu pangsa pasar produk kepemimpinan dan sebagainya. Demikian pula, kegiatan dari semua departemen dan divisi yang dikoordinasikan dengan kebutuhan masing-masing untuk mencapai tujuan serta tujuan organisasi.
Kebijakan memberikan kriteria pengambilan keputusan. Semua keputusan seluruh organisasi yang berkaitan dengan hal-hal yang dilindungi oleh kebijakan yang dibuat dalam kerangka mereka. Misalnya promosi keputusan di semua departemen dan divisi yang dibuat dalam kerangka kebijakan promosi. Lebih lanjut, kebijakan yang dirumuskan berdasarkan kriteria yang harus mereka semua kontribusi untuk pencapaian tujuan organisasi. Kriteria ini penyedia layanan dasar untuk hubungan koordinasi antara berbagai kebijakan seperti pemasaran, produksi personil, kebijakan keuangan, dll Karena berbagai kebijakan yang dikoordinasikan dengan satu sama lain, keputusan yang diambil dalam kerangka mereka juga cenderung dikoordinasikan dengan satu sama lain.
Demikian pula, aturan memberikan dasar koordinasi. Weber tentang mereka sebagai instrumen penting untuk mencapai koordinasi. Sejak resep atau aturan khusus melarang melakukan tindakan dan organisasi anggota, mereka mengkoordinasikan perilaku semua karyawan.
Prosedur pergi bahkan langkah lebih lanjut dalam kegiatan koordinasi dengan resep langkah-langkah yang diperlukan dalam kinerja kegiatan. Resep cara kerja kinerja juga memfasilitasi koordinasi. Metode untuk menjaga standar akuntansi dan catatan statistik, penanganan produksi bahan penjadwalan, dan sebagainya, otomatis bertindak sebagai mekanisme koordinasi.
3. Hubungan Pria
Hubungan laki-laki yang sering digunakan sebagai koordinator antar departemen. Fayol mendesak penggunaan perhubungan petugas untuk membuat link terhadap departemen. Perhubungan yang laki-laki yang banyak digunakan selama Perang Dunia Kedua untuk memastikan koordinasi antar departemen, pemasok, sumber daya, dan sub-kontraktor. Mereka digunakan ketika atas eksekutif terlalu sibuk untuk mempertahankan kontrak pribadi dengan berbagai jabatan yang di bawah kendali mereka. Hal ini umumnya terjadi ketika sebuah perusahaan telah tersebar luas operasi yang terletak di tempat yang jauh. Perhubungan petugas yang mengunjungi berbagai departemen dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk koordinasi kegiatan mereka. Tetapi mereka tidak pengganti koordinasi langsung oleh manajer bersangkutan.
4. Komite dan Konferensi
Kebanyakan organisasi menggunakan komite, konferensi, tim, gugus tugas, dan berbagai bentuk kelompok untuk mencapai koordinasi. Formal kelompok ini kontribusi untuk koordinasi dengan cara berikut: (1) penyusunan dan persetujuan permasalahan koordinasi; (2) pertukaran informasi, dan merasa dilihat oleh anggota; dan (3) keputusan tentang metode efektif koordinasi. Anggota kelompok mendapatkan lebih dalam kebutuhan dan masalah koordinasi, dan berdiri berkomitmen untuk melaksanakan dan mengikuti grup keputusan tentang metode mencapai koordinasi. Terbesar nilai kelompok metode untuk mencapai koordinasi adalah bahwa dalam membantu anggota kesadaran dan memahami kebutuhan koordinasi, locating masalah tempat tidak bekerja secara efektif dan harus diperkuat dan koordinasi pengembangan sikap dan pendekatan.
5. Komunikasi
Komunikasi adalah salah satu yang paling efektif alat koordinasi. Ia bantuan koordinasi dengan transmisi kebijakan, peraturan, prosedur, metode, petunjuk, dan pesanan seluruh organisasi. Ini adalah benar-benar kuat koordinator karena sifat adil. Pengetahuan dan pemahaman mereka sangat penting untuk koordinasi efektif. Kedua, komunikasi memberikan umpan balik mengenai koordinasi sebenarnya mengambil tempat di berbagai tingkatan. Umpan balik ini akan membantu dalam bidang locating masalah koordinasi dan mengambil tindakan korektif. Akhirnya bertindak sebagai mekanisme intelijen berkumpul, mencari informasi tentang masalah koordinasi, dan locating tempat itu harus diperkuat.
Leavitt digunakan berbagai jenis jaringan komunikasi untuk mengetahui efek koordinasi mereka. Dalam "wheel" atau "X" jaringan, sebuah pusat orang dapat berkomunikasi dengan yang lainnya, dan ini lain dapat berkomunikasi dengan pusat tetapi tidak dengan orang lain masing-masing. Dalam "lingkaran" atau "O" jaringan, setiap anggota grup dapat berkomunikasi dengan satu-dua orang lain di setiap sisi dirinya. Dalam percobaan, masing-masing dari lima mata pelajaran diberikan lembaran kertas dengan lima simbol pada itu, dan pada intinya adalah masalah koordinasi. Kinerja dari grup wheel ditemukan menjadi keunggulan dibandingkan dengan lingkaran grup. Studi ini menyimpulkan bahwa pusat jaringan komunikasi lebih efektif untuk tujuan koordinasi.
6. Tawar
Tawar atau negosiasi dapat digunakan sebagai metode mencapai koordinasi antara individu, dan kelompok-kelompok seperti penjualan dan produksi atau departemen tenaga kerja dan manajemen. Tiga jenis tawar hubungan telah diidentifikasi, meskipun elemen lebih dari satu jenis yang ditemukan dalam situasi paling tawar. Pembagian tawar terjadi bila perbedaan nilai-nilai dan tujuan dari individu atau kelompok yang nyata. Tawar pihak yang terlibat dalam situasi yang "tetap pie" atau menang-gembur situasi sehingga mendapatkan satu's lain adalah kerugian. Tawar biasanya tidak efektif dalam mencapai koordinasi.
Tawar merupakan integrasi dari pemecahan masalah dalam alam, dan terjadi ketika kepentingan dan tujuan dari pihak yang melengkapi atau umum. Solusi integrasi membawa manfaat untuk kedua-dua pihak, atau setidaknya satu pihak tidak mendapatkan kerugian lain. Ini hasil dalam situasi menang-menang, dan bertindak sebagai koordinator efektif. Secara umum, kemungkinan integrasi tawar yang ditemukan di semua situasi, karena konflik atau kompetisi di organisasi terjadi dalam konteks tugas umum dan pemeliharaan tujuan. Namun, jika jeopardized pihak-pihak yang bersangkutan menanggapi situasi dalam hal tetap pie, dan mengadopsi pendekatan pembagian.
Ketiga jenis tawar adalah pendekatan attitudinal struktur. Dalam hal ini, sikap yang bertentangan individu atau kelompok yang semula dalam proses tawar. Ini mungkin hasil yang lebih efektif dalam hubungan koordinasi antara mereka.
7. Dolar Sistem
System dapat juga digunakan sebagai mekanisme koordinasi. Sebuah sistem yang attaches promosi dan membayar untuk berhasil meningkatkan prestasi yang dikoordinir tugas daripada kinerja individu adalah kemungkinan untuk meningkatkan koordinasi efektif. Anggota komite koordinasi juga harus diberikan untuk mereka berfungsi dalam cara yang terkoordinasi dengan kelompok lain saling terkait, bukan untuk kinerja mereka sendiri grup atau departemen. Hal ini akan membantu dalam mencapai koordinasi sebagai karyawan umumnya melakukan apa yang diberikan, atau setidaknya tidak dihukum, dan berpantang daripada melakukan sesuatu atau bertindak dalam cara yang dihukum atau tidak diberikan.
8. Sukarela Koordinasi
Sejak koordinasi di antara puluhan organisasi kegiatan tidak dapat dicapai hanya melalui sebuah rencana induk, namun panjang atau sempurna mungkin, manajer harus mendorong koordinasi sukarela, dan menciptakan lingkungan yang kondusif untuk koordinasi tersebut. Sukarela koordinasi yang sangat signifikan dalam hal hubungan horizontal atau lateral. Banyak di antara manajer kontak dengan mereka tidak atasan atau bawahan, tetapi dengan manajer lain di rekan di tingkat yang sama atau departemen dan divisi lain. Tujuan dari kontak tersebut adalah untuk mencapai koordinasi di antara mereka saling khusus bagian atau departemen.
9. Manajemen Proyek
Proyek manajemen ditemukan efektif dalam kinerja tugas yang memiliki tujuan yang jelas, dan efektif memerlukan koordinasi antar berbagai fungsi spesialis untuk prestasi mereka. Dalam kasus tersebut, adalah matriks organisasi didirikan dengan spesialis diambil dari berbagai jabatan fungsional. Proyek manajer bertanggung jawab untuk penyelesaian proyek, yang mungkin sebuah proyek baru untuk tanaman konstruksi, atau untuk mengembangkan produk baru. Dia bertindak sebagai generalist integrator, dan fungsi utama adalah mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai fungsional spesialis terhadap penyelesaian proyek tujuan. Dalam proyek manajemen ada penekanan yang kuat pada koordinasi horisontal di antara spesialis, dan jumlah yang besar untuk wajah-wajah-komunikasi terjadi antara anggota dari berbagai departemen seperti produksi, rekayasa dan penjualan. Dengan demikian manajemen proyek tersebut digunakan untuk penyelesaian tugas yang memerlukan jumlah yang besar koordinasi antar-departemen.
Kami telah dibahas di atas berbagai metode koordinasi. Efektivitas mereka relatif bervariasi dari situasi situasi. Dalam satu situasi, mungkin kewenangan yang lebih efektif koordinator, dan sukarela dalam kontak lain. Impersonal seperti mekanisme koordinasi kebijakan, peraturan, prosedur, komite, komunikasi, struktur matriks, dan system biasanya lebih efektif daripada pribadi pengawasan dan kewenangan formal.
Konsep dan sifat koordinasi
Konsep Koordinasi
Koordinasi adalah proses tarik semua bagian organisasi sehingga keputusan bersama, tugas, kegiatan, dan fungsi dari seluruh karyawan dan mereka kelompok mereka berkontribusi optimal terhadap pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Fayol tentang koordinasi sebagai tarik semua kegiatan sebuah perusahaan untuk membuat kemungkinan itu bekerja serta keberhasilan. Menurutnya, koordinasi yang baik-perusahaan memiliki karakteristik berikut: (1) bekerja di setiap departemen keharmonian dengan departemen lain; (2) masing-masing departemen, divisi dan sub-divisi mengetahui berbagi harus menganggap dari tugas umum dan (3) masing-masing departemen dan sub-divisi menyesuaikan jadwal kerja untuk keadaan.
Menurut Tead, koordinasi adalah "upaya untuk menjamin kelancaran fungsi yang saling mempengaruhi dan memaksa semua bagian yang berbeda dari sebuah organisasi ke tujuan akhir yang akan dilaksanakan dengan minimum dan maksimum gesekan kolaboratif efektivitas". Definisi koordinasi ini agak terlalu komprehensif karena termasuk dalam lingkup informal kelompok juga, yang juga merupakan bagian dari organisasi. Haimann dan Scott (nama orang) menetapkan koordinasi sebagai "sadar proses penerapan dan sinkronisasi kegiatan dibedakan sehingga fungsi mereka selaras dalam pencapaian tujuan organisasi", dan koordinasi berkaitan McFarland sebagai proses pengembangan yang diperlukan pola kelompok usaha dan pengamanan kesatuan tindakan untuk penyelesaian dari tujuan umum. Kedua definisi ini tidak memperhitungkan sukarela koordinasi antara karyawan dan kelompok mereka. Bahkan, banyak koordinasi di antara berbagai bagian dari sebuah organisasi secara sukarela alam. McFarland konsep koordinasi menderita akibat kekurangan lebih lanjut, karena hanya berfokus pada koordinasi vertikal dicapai oleh manajer antara kegiatan itu turunannya. Dia mengabaikan horisontal dan diagonal koordinasi dan kegiatan usaha.
Koordinasi diartikan sebagai proses integrasi organizationally yang diperlukan untuk kegiatan kesatuan tindakan pengamanan di jalur umum tujuan. Menurut konsep ini, obyek koordinasi tersebut hanya kegiatan yang harus dilakukan oleh organisasi Cetak Biru. Kegiatan lain dari karyawan dan informal kelompok seperti teh, bertukar mengeluh, dll, tidak objek dari manajerial koordinasi. Kedua, koordinasi dapat dicapai dengan mempertimbangkan tindakan manajerial termasuk kebijakan, prosedur, pengawasan, dll, atau secara sukarela antara karyawan dan kelompok mereka. Ketiga, perlu untuk koordinasi muncul karena kebutuhan untuk usaha koperasi. Tidak akan ada kebutuhan koordinasi dalam satu orang satu perusahaan di mana individu melakukan segala kegiatan bisnis. Keempat, tujuan mereka adalah selaras dan disinkronkan untuk tujuan prestasi yang telah ditentukan. Akhirnya, telah ditentukan tujuan umumnya harus diterima oleh semua mereka yang terlibat dalam kinerja kegiatan yang diperlukan.
Sifat koordinasi
Alam koordinasi dapat dipahami dengan memfokuskan pada dimensi berikut: (1) pengelolaan semua transcends koordinasi fungsi; (2) koordinasi dan kerja sama; dan (3) koordinasi secara sukarela.
Koordinasi Transcends semua fungsi manajemen
Koordinasi transcends semua fungsi manajerial. Adalah penting untuk perencanaan, pengorganisasian, staf, mengendalikan, dan mengarahkan. Mooney dan Reiley itu mempertimbangkan pertama, prinsip dari organisasi, karena "mengekspresikan prinsip-prinsip organisasi di fchristine; tak kurang". Dalam pandangan mereka, semua prinsip-prinsip organisasi lainnya dapat subsumed yang di bawah koordinasi. Ini menunjukkan adanya universalitas dalam koordinasi sebagai unifying sebagai mengintegrasikan aspek manajerial semua fungsi.
Fungsi manajemen perencanaan merupakan proses integrasi. Dengan menetapkan tujuan organisasi, ia memberikan alasan serta arah koordinasi. Rencana, program dan proyek-proyek yang menetapkan pola bawah koordinasi. Sebagai contoh, perencanaan untuk meningkatkan pangsa pasar lays Cetak Biru bawah koordinasi untuk kegiatan penelitian dan pengembangan, rekayasa industri, produksi, kontrol kualitas, inventarisasi manajemen, pemasaran, dan penjualan personil. Demikian pula, perencanaan instrumen seperti kebijakan dan prosedur berfungsi sebagai mekanisme koordinasi. Kebijakan menetapkan kerangka pengambilan keputusan, dan langsung semua manajer untuk memecahkan masalah kebijakan sesuai dengan kriteria. Prosedur yang lebih besar integrator. Mereka secara khusus menetapkan urutan langkah-langkah yang terlibat dalam kinerja berbagai kegiatan. Beberapa teknik seperti perencanaan dan sopan BPJ rencana kegiatan-kegiatan dalam pelaksanaan proyek atau program. Perencanaan sehingga menyediakan Cetak Biru koordinasi.
Penyelenggaraan adalah proses kegiatan melanggar bawah ke terkecil mungkin komponen untuk mengambil keuntungan dari pembagian kerja dan spesialisasi, dan kemudian recombining kegiatan komponen atau tugas ke pekerjaan, dan pekerjaan ke departemen lain dan kelompok formal. Pekerjaan ini diatur dalam hubungan vertikal dan horizontal memberikan pola koordinasi antara pemegang berbagai pekerjaan. Uraian tugas dan manual menetapkan setiap karyawan apa yang telah dilakukan dalam rangka kinerja pekerjaan, dan bagaimana kegiatan itu cocok dengan yang lain. Penyelenggaraan proses juga membentuk pola kewenangan-tanggung jawab dalam hubungan yang dihasilkan dari sebuah skalar rantai perintah. Rantai ini memberikan perintah yang paling penting adalah koordinasi dengan memberikan kewenangan setiap manajer dan tanggung jawab untuk melakukan koordinasi kegiatan dari semua turunannya pelaporan kepadanya dalam perintah langsung dari rantai.
Mengarahkan sebenarnya adalah sebuah fungsi integrasi. Kepemimpinan dan pengawasan yang ditujukan untuk memastikan bahwa semua karyawan mengoordinir kegiatan antara satu dengan lainnya. Komunikasi menyediakan mekanisme untuk koordinasi. Motivasi karyawan melibatkan mendorong mereka untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan orang lain. Dengan demikian salah satu tujuan dari berbagai arah proses adalah untuk memastikan kinerja organisasi bekerja dalam koordinasi dengan cara.
Kontrol memastikan koordinasi yang diperlukan telah dicapai melalui berbagai tahapan kerja kinerja. Ini adalah proses yang melibatkan penentuan standar kinerja, pengukuran kinerja terhadap standar, perbandingan antara dua, identifikasi dan analisis penyimpangan, dan tindakan korektif untuk meningkatkan kinerja sehingga cocok dengan standar. Dalam proses kontrol ini, perhatian yang diberikan kepada koordinasi di berbagai tahap. Secara khusus, sedangkan pengaturan standar kinerja, dan interrelationships perlu untuk koordinasi di antara berbagai kegiatan dan fungsi yang menjadi pertimbangan. Lebih lanjut, analisis penyebab sebenarnya dari penyimpangan dari standar kinerja, termasuk evaluasi dan koordinasi yang dicapai ini dibandingkan dengan koordinasi yang dikehendaki. Tindakan korektif mungkin juga perlu untuk terlibat lebih koordinasi antara berbagai tugas, fungsi dan kegiatan.
Koordinasi sehingga menggunakan semua fungsi manajerial. Hal ini bertujuan hanya melalui koordinasi antara berbagai subsistem atau bagian dari sebuah organisasi yang tujuannya adalah menyelesaikan secara efektif dan efisien.
Koordinasi dan Kerjasama
Organisasi mencapai tujuan mereka melalui koperasi kelompok usaha. Menurut Hare, anggota kelompok koperasi menunjukkan "lebih respon positif satu sama lain, adalah lebih baik dalam persepsi mereka, lebih terlibat dalam tugas, dan mempunyai lebih banyak kepuasan dengan tugas". Deutch menemukan bahwa kelompok koperasi yang memiliki karakteristik berikut: (1) motivasi kuat anggota kelompok untuk menyelesaikan tugas dan merasa lebih kuat dari kewajiban terhadap orang lain; (2) lebih efektif komunikasi interpersonal; (3) kerja yang lebih besar dan lebih besar dari upaya koordinasi ; (4) rasa lebih ramah di antara anggota, dan kepuasan yang lebih besar dengan grup dan produk; dan (5) grup produktivitas yang lebih tinggi. Temuan ini menunjukkan bahwa kerjasama adalah penting untuk koordinasi. Hampir tidak ada koordinasi dapat dicapai dari kegiatan di antara anggota kelompok apapun kecuali mereka bekerja sama lain. Tapi kerjasama tidak secara otomatis ke hasil koordinasi. Sangat mungkin dua orang yang mencoba untuk memindahkan objek berat melalui koperasi Mei upaya paksa latihan di arah berlawanan. Kerjasama ini sehingga yang diperlukan, tetapi tidak cukup kondisi koordinasi. Ia harus secara sengaja dan sadar keputusan dan desain.
Sukarela KOORDINASI
Sebagian besar disusun dalam koordinasi dilakukan melalui kegiatan sukarela efek. Hal ini tidak perlu dan tidak mungkin untuk menetapkan rencana koordinasi dari puluhan kegiatan dari semua karyawan. Banyak yang kali, pola koordinasi harus disesuaikan dengan kebutuhan situasi. Orang tidak hanya akan merasa terpaksa tetapi juga suffocated jika rencana rinci dari bawah koordinasi telah dibebankan untuk masing-masing operasi, tugas dan kegiatan. Ini juga akan menyebabkan organisasi yang kaku. Sebagian besar adalah koordinasi, oleh karena itu, dari sukarela di alam paling organisasi. Sukarela koordinasi tersebut tidak hanya cenderung lebih sesuai untuk kebutuhan organisasi tetapi juga cenderung lebih ke bakat alam dari masyarakat. Simon menunjukkan bahwa koordinasi tersebut adalah sukarela mungkin relatif sederhana dalam kegiatan masyarakat ketika mereka dapat menyesuaikan perilaku orang lain. Tetapi ketika melibatkan koordinasi sinkronisasi sejumlah besar kompleks kegiatan dilakukan di berbagai divisi dari departemen, ia membutuhkan baik dirancang rencana koordinasi.
Perlu untuk koordinasi
Perlu untuk koordinasi timbul dari ukuran dan kompleksitas organisasi. Sebagai organisasi tumbuh dalam ukuran, menjadi semakin dibedakan sepanjang vertikal maupun horisontal dimensi. Tingkat ditambahkan bersama dimensi vertikal karena keterbatasan span manajemen. Pertumbuhan horizontal terjadi karena perbedaan fungsional. Pertumbuhan organisasi ini dalam ukuran dan kompleksitas memerlukan mekanisme koordinasi yang efektif untuk mengintegrasikan kegiatan dari berbagai bagian ke seluruh unified. Lain tersebut dan faktor utama yang menimbulkan kebutuhan untuk koordinasi yang dibahas di sini.
1. Pembagian kerja
Kerja yang melibatkan melanggar tugas ke bawah organisasi terkecil mungkin komponen untuk mengambil keuntungan dari spesialisasi. Fungsi dari semua komponen ini bagian dari tugas dan harus terpadu dan disinkronkan agar kinerja berbagai tugas-tugas dan sub dukungan dan terus saling sukses dan bersama-sama mereka dalam hasil yang paling efektif dan efisien pencapaian tujuan organisasi. Koordinasi sehingga sering logis dari pembagian kerja.
2. Vertikal Differentiation
Vertikal terjadi perbedaan dalam organisasi karena keterbatasan manajemen. Sebagai organisasi yang tumbuh dalam ukuran dan semakin banyak orang yang terlibat dalam tugas kinerja organisasi, hasil tersebut ke dalam penciptaan lebih tinggi. Bersamaan dengan itu, ia menciptakan kebutuhan koordinasi sehingga kegiatan dan kerja sama dari semua karyawan yang terlibat dalam suatu fungsi (departemen atau divisi) tujuannya untuk berkontribusi dalam organisasi tertentu dan tujuan secara umum. Kebutuhan untuk koordinasi menjadi lebih akut karena konflik di man-bos, atau superior hubungan-bawahan. Konflik ini muncul terutama karena alasan berikut: (1) minimnya komunikasi antara tingkat; (2) dasar perbedaan antara kepentingan individu menduduki posisi yang berbeda dalam hirarki; dan (3) kurangnya persepsi dan sikap bersama antara karyawan di berbagai tingkatan. Konflik tersebut diselesaikan melalui koordinasi vertikal melibatkan penggunaan kewenangan dan kuasa, serta melalui kebijakan, peraturan, prosedur, metode, dan standar.
3. Fungsional Differentiation
Organisasi tugas dan fungsi yang dikelompokkan ke dalam departemen; divisi, bagian, dll, sesuai dengan prinsip kesatuan arah. Kegiatan ini dilakukan oleh kelompok fungsional harus dikoordinasikan sehingga mereka semua tarik secara bersamaan ke arah tujuan organisasi. Berbagai departemen berbeda tidak hanya dalam melakukan tugas mereka tetapi juga terkait dalam sikap dan perilaku anggota mereka. Ini perbedaan sikap dan perilaku di antara orang-orang yang bekerja di berbagai departemen terjadi karena: (1) perbedaan dalam tujuan orientasi; (2) perbedaan dalam perspektif waktu; (3) orientasi terhadap keterampilan interpersonal, atau tugas; dan (4) jenis dan sejauh mana formalisasi dari struktur. Antar perbedaan dalam tujuan dan nilai-orientasi mempersulit masalah koordinasi. Adalah lebih rumit jika dua atau lebih departemen saling terkait untuk tugas kinerja mereka. Beberapa jenis interdependencies penting adalah: (1) umum penggunaan beberapa layanan atau fasilitas; (2) urutan arus kerja atau komunikasi; dan (3) kebulatan aturan atau konsensus tentang kerjasama kegiatan. Antar departemen ini interdependencies menambahkan untuk kebutuhan koordinasi efektif.
4. Baris dan staf fungsi
Kebutuhan untuk melakukan koordinasi staf-baris fungsi dapat menjadi terlalu sulit. Kami telah dilihat pada Bab 10 bahwa staf-garis hubungan yang lebih sering dicirikan oleh konflik maka kerjasama. Hal ini menimbulkan kebutuhan untuk mengembangkan koordinasi yang efektif, mekanisme. Banyak organisasi ini telah dilakukan dengan metode seperti wajib staf nasihat, terjadi bersama staf dan kewenangan staf fungsional kontrol. Ide-ide ini juga telah dibahas secara rinci dalam Bab 10.
5. Alokasi keterbatasan sumber daya
Sebuah organisasi yang harus mengalokasikan sumber daya seperti modal dana, bahan, tenaga kerja, dll, dalam cara yang paling efektif. Hal ini sering menyebabkan persaingan untuk sumber daya oleh berbagai kelompok, dan menimbulkan daya politik dalam organisasi. Grup yang perceives yang tidak mendapatkan yang adil walaupun tawar dan jockeying, sering menjadi bermusuhan untuk kelompok lain persaingan dan menuju manajemen yang lebih tinggi. Pertentangan ini cenderung menjadi tidak berfungsi dan perlu diselesaikan oleh mekanisme koordinasi.
6. Perbedaan individu
Perlu untuk koordinasi juga timbul dari perbedaan antara karyawan. Mereka berbeda dalam sikap, pola motivasi, keinginan untuk bekerja sama dan berkoordinasi dengan pihak lain, dan perlu untuk otonomi. Beberapa karyawan bersedia untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka dengan orang lain, sedangkan yang lainnya harus menggunakan otoritas dan menutup pengawasan dalam rangka untuk mendapatkan pekerjaan mereka berkoordinasi dengan atasan mereka, teman dan turunannya. Pengelola perlu menyesuaikan strategi itu koordinasi untuk setiap perbedaan.
Dengan demikian, kebutuhan untuk koordinasi muncul karena pembagian kerja, perbedaan vertikal dan horizontal, perbedaan individu, staf-garis hubungan, dan alokasi sumber daya terbatas. Mungkin lebih difokuskan di sini adalah bahwa koordinasi fungsi dan tanggung jawab setiap manajer. Ia tidak dapat didelegasikan kepada bawahannya, dan tidak dapat dipercayakan kepada staf khusus unit.
JENIS KOORDINASI
Koordinasi Mei dibedakan sebagai vertikal, horisontal dan diagonal. Masing-masing jenis koordinasi memiliki masalah khusus dan mekanisme.
Koordinasi vertikal
Koordinasi vertikal merujuk kepada koordinasi di antara kegiatan yang bersifat manajer dan turunannya. Sebagai contoh, jika tanaman telah empat manajer umum foremen pelaporan kepadanya, koordinasi antara kegiatan ini foremen umum dan tanaman manajer disebut koordinasi vertikal. Tanggung jawab utama untuk mencapai koordinasi ini adalah pada tanaman manajer. Dia mencapai dengan membuat tugas pekerjaan, menentukan peran saling hubungan, laporan berkala dan pengawasan, dan oleh itu menggunakan kewenangan formal. Kebijakan, peraturan, prosedur dan metode ini juga jenis bantuan koordinasi.
Koordinasi horizontal
Koordinasi horizontal merujuk kepada koordinasi antara teman-karyawan yang bekerja di tingkat yang sama dalam hirarki organisasi, dan di antara berbagai departemen. Koordinasi antar mandor umum sebagaimana dimaksud di atas adalah kasus koordinasi horisontal. Koordinasi antara berbagai departemen seperti produksi, pemasaran dan kualitas kontrol lain adalah aspek koordinasi horisontal. Sebagian besar horisontal koordinasi dicapai melalui badan yang umum unggul dalam rantai perintah. Sebagai contoh, koordinasi antara kegiatan di atas departemen dapat dicapai oleh ketua eksekutif, yang mungkin merupakan bos dari semua ini manajer fungsional. Tetapi jika semua adalah koordinasi yang akan dicapai dengan cara di atas, proses akan sangat lambat dan tidak efektif. Jika, misalnya, produksi mandor diperlukan bantuan pemeliharaan departemen, dan telah pergi ke semua jalan hingga manajer produksi, yang berbicara kepada manajer pemeliharaan dan instruksi pergi ke tukang pemeliharaan untuk memperbaikinya produksi mandor kebutuhan , Ia akan mengkonsumsi terlalu banyak organisasi waktu dan energi, dan dapat menyebabkan keterlambatan banyak gangguan. Ini masalah koordinasi horisontal yang diselesaikan dengan sukarela koordinasi antara karyawan dan unit organisasi. Seperti diamati oleh Blau dan Scott, "masalah koordinasi terjadi terutama antara bagian khusus operasi yang saling terkait, dan mereka sering tidak diselesaikan oleh berkomunikasi informasi yang hirarki untuk umum unggul dan menunggu keputusan atas ke bawah, tetapi melalui kontak langsung antara anggota bagian yang terkena dampak ". Organisasi tujuan memberikan fokus ke jenis ini koordinasi antar departemen.
Diagonal Koordinasi
Diagonal koordinasi muncul dalam organisasi yang mendirikan pusat layanan unit seperti sistem informasi terpusat, terpusat mengetik renang, dan sebagainya. Karyawan di berbagai tingkatan dalam organisasi mendapatkan akses langsung ke ini dan layanan yang sama tanpa melalui rantai perintah. Pada saat ini, berbagai layanan umum pengguna dapat membuat permintaan bertentangan. Koordinasi antar pengguna dan antara pengguna layanan dan personil yang dicapai melalui pemahaman, negosiasi dan usaha sukarela. Aturan seperti 'datang pertama, dilayani pertama' juga dapat bantuan diagonal koordinasi.
Metode koordinasi
Mary Parker Follet telah menyarankan beberapa metode koordinasi. Menurut dia, koordinasi secara efektif-dapat langsung dicapai melalui komunikasi dan hubungan horizontal. Dia juga menekankan bahwa koordinasi dapat lebih mudah dicapai pada tahap awal perencanaan dan pembuatan kebijakan. Follet juga berfokus pada peran komunikasi dalam koordinasi dengan menunjukkan bahwa semua faktor dalam situasi yang saling terkait. Yaitu ketika bekerja sama dengan B A, B dan C dan bekerja dengan D, mereka semua dipengaruhi oleh satu sama lain dalam total situasi. "Ini jenis total timbal balik terkait, ini interpretasi dari setiap bagian bahkan oleh bagian lain, dan kembali oleh setiap bagian lain karena telah digemburkan oleh semua, harus menjadi tujuan dari semua upaya di koordinasi". Dia juga koordinasi dianggap sebagai suatu proses yang tidak dapat kesempatan ke kiri. Kami akan membahas ini di sini dan metode lain koordinasi.
1. Kewenangan
Dianggap kewenangan formal, khususnya oleh manajemen klasik Teori-teori, sebagai mekanisme integrasi terbesar. James D. Mooney bahwa kewenangan adalah dasar dari prinsip pertama dari organisasi-prinsip yang koordinasi, dan dianggap sebagai unggulan koordinasi paksa. Dia menyatakan bahwa "dalam setiap dari organisasi, kewenangan ini harus istirahat suatu tempat, lain tak akan ada perintah untuk koordinasi." Organisasi manager menggunakan administrasi kewenangan untuk melakukan koordinasi upaya turunannya. Mereka melakukannya dengan mendapatkan mereka untuk mematuhi perintah mereka dan perintah. "Oleh karena itu, kewenangan administratif juga termasuk ijin resmi untuk menggunakan beberapa organisasi sebagai inducements. Dengan demikian, supervisor diperbolehkan untuk menawarkan ganjaran atau untuk menjatuhkan hukuman untuk tujuan perolehan mematuhinya. "Namun, kewenangan resmi hanya dapat digunakan untuk sejauh terbatas untuk mencapai koordinasi sebagai mengingkatkan turunannya yang melarang dari mengambil inisiatif dan menerima tanggung jawab. Lebih lanjut, semua diperlukan koordinasi di antara berbagai kegiatan turunannya tidak dapat dicapai dengan penggunaan kewenangan formal, terutama jika manajer memiliki relatif lebih luas span kontrol.
2. Tujuan, Kebijakan, Aturan, Prosedur, dan Metode
Objektif, kebijakan, peraturan, prosedur, dan metode umum berfungsi sebagai mekanisme kontrol dan, oleh karena itu, lebih efektif koordinator. Tujuan memberikan arahan untuk persatuan dan kesatuan usaha. Mereka memfasilitasi koordinasi dengan peletakan tujuan koordinasi. Misalnya, kegiatan pemasaran dikoordinasikan dengan cara yang mereka semua bersama-sama menyebabkan prestasi pemasaran tujuan, yang mungkin tertentu pangsa pasar produk kepemimpinan dan sebagainya. Demikian pula, kegiatan dari semua departemen dan divisi yang dikoordinasikan dengan kebutuhan masing-masing untuk mencapai tujuan serta tujuan organisasi.
Kebijakan memberikan kriteria pengambilan keputusan. Semua keputusan seluruh organisasi yang berkaitan dengan hal-hal yang dilindungi oleh kebijakan yang dibuat dalam kerangka mereka. Misalnya promosi keputusan di semua departemen dan divisi yang dibuat dalam kerangka kebijakan promosi. Lebih lanjut, kebijakan yang dirumuskan berdasarkan kriteria yang harus mereka semua kontribusi untuk pencapaian tujuan organisasi. Kriteria ini penyedia layanan dasar untuk hubungan koordinasi antara berbagai kebijakan seperti pemasaran, produksi personil, kebijakan keuangan, dll Karena berbagai kebijakan yang dikoordinasikan dengan satu sama lain, keputusan yang diambil dalam kerangka mereka juga cenderung dikoordinasikan dengan satu sama lain.
Demikian pula, aturan memberikan dasar koordinasi. Weber tentang mereka sebagai instrumen penting untuk mencapai koordinasi. Sejak resep atau aturan khusus melarang melakukan tindakan dan organisasi anggota, mereka mengkoordinasikan perilaku semua karyawan.
Prosedur pergi bahkan langkah lebih lanjut dalam kegiatan koordinasi dengan resep langkah-langkah yang diperlukan dalam kinerja kegiatan. Resep cara kerja kinerja juga memfasilitasi koordinasi. Metode untuk menjaga standar akuntansi dan catatan statistik, penanganan produksi bahan penjadwalan, dan sebagainya, otomatis bertindak sebagai mekanisme koordinasi.
3. Hubungan Pria
Hubungan laki-laki yang sering digunakan sebagai koordinator antar departemen. Fayol mendesak penggunaan perhubungan petugas untuk membuat link terhadap departemen. Perhubungan yang laki-laki yang banyak digunakan selama Perang Dunia Kedua untuk memastikan koordinasi antar departemen, pemasok, sumber daya, dan sub-kontraktor. Mereka digunakan ketika atas eksekutif terlalu sibuk untuk mempertahankan kontrak pribadi dengan berbagai jabatan yang di bawah kendali mereka. Hal ini umumnya terjadi ketika sebuah perusahaan telah tersebar luas operasi yang terletak di tempat yang jauh. Perhubungan petugas yang mengunjungi berbagai departemen dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk koordinasi kegiatan mereka. Tetapi mereka tidak pengganti koordinasi langsung oleh manajer bersangkutan.
4. Komite dan Konferensi
Kebanyakan organisasi menggunakan komite, konferensi, tim, gugus tugas, dan berbagai bentuk kelompok untuk mencapai koordinasi. Formal kelompok ini kontribusi untuk koordinasi dengan cara berikut: (1) penyusunan dan persetujuan permasalahan koordinasi; (2) pertukaran informasi, dan merasa dilihat oleh anggota; dan (3) keputusan tentang metode efektif koordinasi. Anggota kelompok mendapatkan lebih dalam kebutuhan dan masalah koordinasi, dan berdiri berkomitmen untuk melaksanakan dan mengikuti grup keputusan tentang metode mencapai koordinasi. Terbesar nilai kelompok metode untuk mencapai koordinasi adalah bahwa dalam membantu anggota kesadaran dan memahami kebutuhan koordinasi, locating masalah tempat tidak bekerja secara efektif dan harus diperkuat dan koordinasi pengembangan sikap dan pendekatan.
5. Komunikasi
Komunikasi adalah salah satu yang paling efektif alat koordinasi. Ia bantuan koordinasi dengan transmisi kebijakan, peraturan, prosedur, metode, petunjuk, dan pesanan seluruh organisasi. Ini adalah benar-benar kuat koordinator karena sifat adil. Pengetahuan dan pemahaman mereka sangat penting untuk koordinasi efektif. Kedua, komunikasi memberikan umpan balik mengenai koordinasi sebenarnya mengambil tempat di berbagai tingkatan. Umpan balik ini akan membantu dalam bidang locating masalah koordinasi dan mengambil tindakan korektif. Akhirnya bertindak sebagai mekanisme intelijen berkumpul, mencari informasi tentang masalah koordinasi, dan locating tempat itu harus diperkuat.
Leavitt digunakan berbagai jenis jaringan komunikasi untuk mengetahui efek koordinasi mereka. Dalam "wheel" atau "X" jaringan, sebuah pusat orang dapat berkomunikasi dengan yang lainnya, dan ini lain dapat berkomunikasi dengan pusat tetapi tidak dengan orang lain masing-masing. Dalam "lingkaran" atau "O" jaringan, setiap anggota grup dapat berkomunikasi dengan satu-dua orang lain di setiap sisi dirinya. Dalam percobaan, masing-masing dari lima mata pelajaran diberikan lembaran kertas dengan lima simbol pada itu, dan pada intinya adalah masalah koordinasi. Kinerja dari grup wheel ditemukan menjadi keunggulan dibandingkan dengan lingkaran grup. Studi ini menyimpulkan bahwa pusat jaringan komunikasi lebih efektif untuk tujuan koordinasi.
6. Tawar
Tawar atau negosiasi dapat digunakan sebagai metode mencapai koordinasi antara individu, dan kelompok-kelompok seperti penjualan dan produksi atau departemen tenaga kerja dan manajemen. Tiga jenis tawar hubungan telah diidentifikasi, meskipun elemen lebih dari satu jenis yang ditemukan dalam situasi paling tawar. Pembagian tawar terjadi bila perbedaan nilai-nilai dan tujuan dari individu atau kelompok yang nyata. Tawar pihak yang terlibat dalam situasi yang "tetap pie" atau menang-gembur situasi sehingga mendapatkan satu's lain adalah kerugian. Tawar biasanya tidak efektif dalam mencapai koordinasi.
Tawar merupakan integrasi dari pemecahan masalah dalam alam, dan terjadi ketika kepentingan dan tujuan dari pihak yang melengkapi atau umum. Solusi integrasi membawa manfaat untuk kedua-dua pihak, atau setidaknya satu pihak tidak mendapatkan kerugian lain. Ini hasil dalam situasi menang-menang, dan bertindak sebagai koordinator efektif. Secara umum, kemungkinan integrasi tawar yang ditemukan di semua situasi, karena konflik atau kompetisi di organisasi terjadi dalam konteks tugas umum dan pemeliharaan tujuan. Namun, jika jeopardized pihak-pihak yang bersangkutan menanggapi situasi dalam hal tetap pie, dan mengadopsi pendekatan pembagian.
Ketiga jenis tawar adalah pendekatan attitudinal struktur. Dalam hal ini, sikap yang bertentangan individu atau kelompok yang semula dalam proses tawar. Ini mungkin hasil yang lebih efektif dalam hubungan koordinasi antara mereka.
7. Dolar Sistem
System dapat juga digunakan sebagai mekanisme koordinasi. Sebuah sistem yang attaches promosi dan membayar untuk berhasil meningkatkan prestasi yang dikoordinir tugas daripada kinerja individu adalah kemungkinan untuk meningkatkan koordinasi efektif. Anggota komite koordinasi juga harus diberikan untuk mereka berfungsi dalam cara yang terkoordinasi dengan kelompok lain saling terkait, bukan untuk kinerja mereka sendiri grup atau departemen. Hal ini akan membantu dalam mencapai koordinasi sebagai karyawan umumnya melakukan apa yang diberikan, atau setidaknya tidak dihukum, dan berpantang daripada melakukan sesuatu atau bertindak dalam cara yang dihukum atau tidak diberikan.
8. Sukarela Koordinasi
Sejak koordinasi di antara puluhan organisasi kegiatan tidak dapat dicapai hanya melalui sebuah rencana induk, namun panjang atau sempurna mungkin, manajer harus mendorong koordinasi sukarela, dan menciptakan lingkungan yang kondusif untuk koordinasi tersebut. Sukarela koordinasi yang sangat signifikan dalam hal hubungan horizontal atau lateral. Banyak di antara manajer kontak dengan mereka tidak atasan atau bawahan, tetapi dengan manajer lain di rekan di tingkat yang sama atau departemen dan divisi lain. Tujuan dari kontak tersebut adalah untuk mencapai koordinasi di antara mereka saling khusus bagian atau departemen.
9. Manajemen Proyek
Proyek manajemen ditemukan efektif dalam kinerja tugas yang memiliki tujuan yang jelas, dan efektif memerlukan koordinasi antar berbagai fungsi spesialis untuk prestasi mereka. Dalam kasus tersebut, adalah matriks organisasi didirikan dengan spesialis diambil dari berbagai jabatan fungsional. Proyek manajer bertanggung jawab untuk penyelesaian proyek, yang mungkin sebuah proyek baru untuk tanaman konstruksi, atau untuk mengembangkan produk baru. Dia bertindak sebagai generalist integrator, dan fungsi utama adalah mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai fungsional spesialis terhadap penyelesaian proyek tujuan. Dalam proyek manajemen ada penekanan yang kuat pada koordinasi horisontal di antara spesialis, dan jumlah yang besar untuk wajah-wajah-komunikasi terjadi antara anggota dari berbagai departemen seperti produksi, rekayasa dan penjualan. Dengan demikian manajemen proyek tersebut digunakan untuk penyelesaian tugas yang memerlukan jumlah yang besar koordinasi antar-departemen.
Kami telah dibahas di atas berbagai metode koordinasi. Efektivitas mereka relatif bervariasi dari situasi situasi. Dalam satu situasi, mungkin kewenangan yang lebih efektif koordinator, dan sukarela dalam kontak lain. Impersonal seperti mekanisme koordinasi kebijakan, peraturan, prosedur, komite, komunikasi, struktur matriks, dan system biasanya lebih efektif daripada pribadi pengawasan dan kewenangan formal.
Langganan:
Postingan (Atom)
