NusaNdo

Cara Memikat Massa dengan Gagasan Praktik Gila!

2010-12-18T14:51:00.000+07:00

Jika ada istilah yang menarik perhatian saya dalam bidang pemasaran, salah satunya saya dapat dari Joe Vitale yaitu "Gagasan Praktis Gila."

Maknanya begini, untuk menarik perhatian masyarakat kepada produk yang kita hasilkan, kita harus memunculkan gagasan yang gila. Anda bisa menyebutnya sebagai gagasan cerdas, sableng ataupun sinting. Namun tambahkan kata 'praktis' untuk mengingatkan kepada diri anda bahwa anda tidak menginginkan gagasan yang gila atau sableng dalam arti yang sebenarnya.

Gagasan ini harus praktis berkaitan dengan bisnis, yang berarti bisa menghasilkan uang dengan satu atau lain cara.

Publisitas yang baik dapat melakukan hal tersebut. Lagi-lagi publisitas ini harus juga praktis. Ia harus membuat orang melakukan sesuatu: Menelpon, mengirim fax, email atau mengunjungi kantor anda.

Orang-orang yang berkecimpung dalam dunia periklanan dan pemasaran selalu melakukan hal ini. Mereka selalu meregangkan pikirannya sekreatif mungkin, seberani mungkin dan semenantang mungkin.

Jangan kira anda tidak bisa melakukan hal-hal tersebut hanya karena bisnis anda kecil atau bisnis 'sorangan wae'.

Justru hal itulah yang membuat anda harus berpikir besar!

Untuk merenggut perhatian masyarakat luas anda harus berpikir lebih besar daripada sebelumnya dan lebih berani daripada yang pernah anda lakukan.

Bila kita belajar dari iklan-iklan yang berseliweran di depan mata kita, kira-kira apa saja yang bisa memikat perhatian masyarakat ?

Beberapa contoh yang bisa saya utarakan pada kesempatan ini diantaranya:

Persaingan untuk meraih gelar MURI di kalangan produsen mie instant dengan cara membuat mie instant terbesar, terpanjang, terlebar, terbanyak dan ter... ter... lainnya.
Beberapa tahun lalu, seorang 'spiderman' asal prancis melakukan aksi panjat gedung tanpa alat pengaman sebagai bagian dari acara pembukaan pusat perbelanjaan baru.
Festival jajajanan untuk mempromosikan produk kecap.
dan lain sebagainya.

Renungan Surat An-Nashr

2010-12-18T14:47:00.000+07:00

Maha besar Engkau ya Allah

Tiada Tuhan selain Engkau ya Allah

Tiadalah ada upaya manusia yang berlaku kecuali atas

seizin Nya.

Dan manusia tiada lepas dari pertolongan Nya dan tiada

kuasa manusia menentukan.

Tiada kuasa manusia menentukan kehendak golongan

nya terhadap golongan lainnya.

Tidak pula dapat memaksakan kehendak golongannya

terhadap golongan lainnya.

Maka bertaubatlah bagi golongan yang memaksakan

kehendak terhadap golongan lainnya.

Tiada tempat bertaubat selain Allah

Selamat Tahun Baru Islam 1432 Hijriyah

2010-12-18T14:42:00.001+07:00

Waktu terus berputar, hari berganti hari, bulan demi bulan menjelang, tahun demi tahun pun berlalu, seiring pergantian siang menjadi malam begitu juga seterusnya. Putaran dinamis waktu membawa kita kembali memasuki bulan Muharram, pertanda tahun baru Hijriyah datang.

Ya Allah Ya Rahman Ya Rahim, di awal tahun baru hijriyah 1 Muharam 1432H ini hamba memohon Hidayah-MU, bertekad untuk bisa kembali kepada jalan yang Engkau Rahmati dan Engkau Ridhoi.

Hanyalah kepada engkau tempat kembali, tempat hamba memohon pertolongan, kekuatan maupun ampunan. Semoga ditahun yang baru ini hamba bisa menjadi pribadi yang baru juga, pribadi yang lebih baik dari sebelumnya. Ijinkanlah hamba menjadi bagian dari hamba-Mu yang beruntung.. Amin amin.. Ya Rabbal Alamin.

Etika Manajerial

2009-01-09T12:12:00.001+07:00

2.1 Pengertian Etika

Pengertian dari etika, sampai saat ini belum memiliki definisi yang jelas. Istilah etika mengacu pada peraturan atau prinsip yang mendefinisikan tindakan benar dan salah. Menurut kamus bahasa Indonesia, etika adalah suatu ilmu pengetahuan tentang asas-asas akhlak ataupun moral. Pengertian etika lainnya dalam Webster’s New Colegiate Dictionary mendefinisikan sebagai disiplin ilmu yang mempelajari atau membicarakan apa yang baik dan buruk, dan apa tugas dan kewajiban moral. Selain itu etika dapat diartikan pula sebagai sebuah studi bagaimana keputusan kita mempengaruhi orang lain.

Etika manajerial adalah standar prilaku yang memandu manajer dalam pekerjaan mereka. Ricky W. Griffin dalam bukunya yang berjudul Business mengklasifikasikan etika manajerial ke dalam tiga kategori:

Perilaku terhadap karyawan

Kategori ini meliputi aspek perekrutan, pemecatan, kondisi upah dan kerja, serta privasi dan respek. Pedoman etis dan hukum mengemukakan bahwa keputusan perekrutan dan pemecatan harus didasarkan hanya pada kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Perilaku yang secara umum dianggap tidak etis dalam kategori ini misalnya mengurangi upah pekerja karena tahu pekerja itu tidak bisa mengeluh lantaran takut kehilangan pekerjaannya.

Perilaku terhadap organisasi

Permasalahan etika juga terjadi dalam hubungan pekerja dengan organisasinya. masalah yang terjadi terutama menyangkut tentang kejujuran, konflik kepentingan, dan kerahasiaan. Masalah kejujuran yang sering terjadi di antaranya menggelembungkan anggaran atau mencuri barang milik perusahaan. Konflik kepentingan terjadi ketika seorang individu melakukan tindakan untuk menguntungkan diri sendiri, namun merugikan atasannya. Misalnya, menerima suap. Sementara itu, masalah pelanggaran etika yang berhubungan dengan kerahasiaan di antaranya menjual atau membocorkan rahasia perusahaan kepada pihak lain.

Perilaku terhadap agen ekonomi lainnya

Seorang manajer juga harus menjalankan etika ketika berhubungan dengan agen-agen ekonomi lain—seperti pelanggan, pesaing, pemegang saham, pemasok, distributor, dan serikat buruh.

Agar perusahaan tersebut baik di mata dunia maka seorang manajer harus memiliki etika yang baik. Para manajer yang memiliki etika yang baik akan melaksanakan tugas-tugasnya sebagai manajer dengan penuh tanggung jawab. Etika dipergunakan dimana saja ia berada. Baik dalam mengambil keputusan, memimpin suatu rapat, berinteraksi kepada rekan kerjanya, dan terhadap para karyawannya.

2.2 Pandangan Tentang Etika

Empat sudut pandang mengenai etika bisnis, mencakup pandangan sebagai berikut :

Pandangan etika utilitarian (ulititarian view of ethics)

Menyatakan bahwa keputusan-keputusan etika dibuat semata-mata berdasarkan hasil atau akibat keputusan itu. Teori utilitarian menggunakan metode kuantitatif untuk membuat keputusan-keputusan etis dengan melihat pada bagaimana cara memberikan manfaat terbesar bagi jumlah terbesar. Jika mengikuti pandangan utilitarian, seorang manajer dapat menyimpulkan bahwa memecat 20% angkatan kerja di perusahaan itu dapat dibenarkan karena tindakan itu akan meningkatkan laba pabrik tersebut, memperbaiki keamanan kerja bagi 80% karyawan sisanya, dan akan sangat menguntungkan para pemegang saham. Utilitarian mendorong efisiensi dan produktivitas dan konsisten dengan sasaran memaksimalkan laba. Namun di lain pihak, pandangan itu dapat menyebabkan melencengnya alokasi sumber daya, terutama apabila beberapa orang yang terkena dampak keputusan itu tidak memiliki perwakilan atau suara dalam keputusan tersebut. Utilitarianisme dapat juga menyebabkan hak-hak sejumlah pemercaya menjadi terabaikan.

Pandangan etika hak (right view of ethics)

Sudut pandang etika lain adalah pandangan etika hak, yang peduli terhadap penghormatan dan perlindungan hak dan kebebasan pribadi individu, seperti hak terhadap kerahasiaan, kebebasan suara hati, kemerdekaan berbicara, dan proses semestinya. Penghormatan dan perlindungan itu mencakup, misalnya, melindungi hak para karyawan terhadap kebebasan berbicara ketika mereka melaporkan pelanggaran undang-undang oleh majikan mereka. Segi positif sudut pandang hak itu ialah bahwa sudut pandang tersebut melindungi kerahasiaan dan kebebasan individu. Tetapi sudut pandang tersebut memiliki sisi negatif bagi organisasi. Sudut pandang itu dapat menimbulkan berbagai hambatan terhadap produktivitas dan efisiensi yang tinggi dengan menciptakan iklim kerja yang lebih memperhatikan perlindungan hak individu daripada penyelesaian pekerjaan.

Pandangan etika teori keadilan (theory of justice view of ethics)

Pandangan berikutnya adalah pandangan etika teori keadilan. Berdasarkan pendekatan ini, para manajer harus menerapkan dan memaksakan dan mendorong peraturan secara adil dan tidak memihak dan tindakan itu dilakukan dengan mengikuti seluruh peraturan dan perundang-undangan di bidang hukum. Manajer akan menggunakan sudut pandang teori keadilan dengan memutusakan untuk memberikan tingkat upah yang sama kepada individu-individu yang mempunyai tingkat keahlian, kinerja, atau tanggung jawab yang sama dan bukan didasarkan pada perbedaan yang sewenang-wenang seperti jenis kelamin, kepribadian, ras, atau favoritisme pribadi. Menerapkan standar keadilan juga memiliki kelebihan dan kekurangannya. Pandangan itu melindungi kepentingan para pemercaya yang barang kali tidak mempunyai perwakilan yang memadai atau tidak mempunyai kekuasaan, tetapi pandangan tersebut dapat mendorong perasaan mempunyai hak resmi untuk memiliki atau menerima sesuatu (sense of entitlement) yang mungkin membuat para karyawan mengurangi pengambilan risiko, inovasi, dan produktivitas.

Pandangan etika teori kontrak sosial terpadu (integrative social contracts theory)

Sudut pandang etika yang terakhir, pandangan etika teori kontrak sosial terpadu, mengusulkan bahwa keputusan etika harus didasarkan pada keberadaan norma-norma etika di industri dan masyarakat sehingga menentukan apakah undang-undang benar atau salah. Pandangan itu didasarkan pada penggabungan dua “kontrak”; kontrak sosial umum yang mengizinkan dunia bisnis menjalankan dan mendefinisikan peraturan dasar yang bisa diterima, dan kontrak yang lebih khusus di antara para anggota komunitas tertentu yang mencakup cara ber-perilaku yang dapat diterima. Misalnya, dalam menentukan berapa upah yang harus dibayar kepada para pekerja di sebuah pabrik baru di Ciudad Juarez, Meksiko, para manajer yang mengikuti teori kontrak sosial terpadu akan mendasarkan keputusan tersebut pada tingkatan upah yang telah ada di masyarakat. Walaupun teori ini berfokus pada melihat pada praktik yang telah ada, masalahnya adalah beberapa dari praktik ini mungkin tidaklah etis.

Dari keempat pendekatan tentang etika di atas, pendekatan etika manakah yang paling banyak diikuti dunia bisnis? Mungkin tidak mengejutkan lagi bahwa kebanyakan para pengusaha mengikuti pendekatan pandangan etika utilitarian. Karena pendekatan tersebut konsisten dengan sasaran bisnis seperti efisiensi, produktivitas, dan laba. Walau begitu, pandangan itu memerlukan perubahan karena perubahan dunia yang dihadapi para manajer. Kecenderungan ke arah hak-hak individu, keadilan sosial, dan standar masyarakat berarti bahwa para manajer memerlukan pedoman etika yang didasarkan pada kriteria non utilitarian. Itu merupakan tantangan yang mencolok bagi para manajer karena membuat keputusan berdasarkan kriteria seperti itu melibatkan jauh lebih banyak ketidakjelasan bila dibandingkan jika menggunakan kriteria utilitarian seperti efisien dan laba. Hasilnya, tentu saja, adalah bahwa para manajer semakin banyak mengalami pergulatan dengan berbagai dilema etis.

2.3 Pengaruh Etika/Norma Moral Atas Manajer

Putusan dan tindakan para manajer dipengaruhi oleh nilai-nilai dan norma-norma buruk baik yang dianutnya. Norma etika manajer itu berpengaruh terhadap tindakan dan putusan organisasi, walaupun harus diakui keadaan tertentu yang sedang dihadapinya sangat besar pengaruhnya terhadap perilaku seorang manajer.

Pengkajian yang terakhir mengenai nilai-nilai dan norma-norma etika, yang dilakukan oleh Barry Posner dan Warren Schmidi menyimpulkan hal-hal berikut ini:

1. Tujuan utama para manajer adalah bagaimana membuat organsasi berhasil.

2. Maksimalisasi keuntungan dan kepentingan pemilik usaha bukan tujuan sentral manajer.

3. Melayani para pelanggan penting bagi manajer.

4. Integritas merupakan ciri yang dinilai penting oleh semua tingkat manajer.

5. Desakan kepatuhan pada norma organisasi dipandang juga cukup tinggi.

6. Bantuan istri dan suami cukup penting dalam mengatasi masalah etis.

7. Rekan sesama manajer merupakan penasihat yang berharga dalam mengatasi masalah-masalah etis.

Peneliti lainnya Robert J. Mockler mengutarakan lima faktor yang mempengaruhi keputusan yang menyangkut masalah etis, yaitu :

1. Undang-undang yang memberi batasan standar etis yang minim sesuatu soal tanpa menghiraukan adanya hal-hal yang tercakup oleh undang-undang yang masih merupakan daerah kelabu.

2. Peraturan-peraturan pemerintah yang menyederhanakan soal dengan me-nentukan apa yang boleh dan apa yang tidak boleh, maupun masih terlalu mudah untuk dilanggar.

3. Kode etik organisasi dan usaha yang juga nampak menyaderhanakan faktor-faktor mana yang secara etis hanya dipedomankan oleh para manajer. Namun sayangnya di banyak organisasi, standar etis ini sering tidak jelas secara tertulis sehingga sukar diikuti prosedur pelaksanaannya. Bahkan yang tertulis pun masih dituntut sikap jujur dan hati nurani manajer untuk mematuhinya.

4. Desakan sosial malah membuat ruwetnya masalah etik ini karena nilai dan norma satu kelompok masyarakat tidak sesuai dengan kelompok masyarakat lainnya.

5. Ketegangan antara norma pribadi dengan kebutuhan organisasi juga membuat rumitnya tugas manajer. Norma pribadi sebagai warga masyarakat sering bentrok dengan kepentingan organisasi.

Kalau seorang bawahan mengetahui perbuatan atasannya yang tidak etis, dia menghadapi kesulitan untuk berbuat. Kesulitan ini oleh James A. Walters disebut sebagai hambatan organisasi (organization blocks) yang terdiri dari tiga macam hambatan yaitu :

1. Rantai komando

Yaitu kepatuhan kepada atasan sulit bagi bawahan untuk melaporkan perbuatan atasannya yang tidak etis. Karena atasan dari atasannyapun mempunyai standar nilai dan norma yang sama. Dan melaporkan atasan kepada atasannya dianggap sebagai pelanggaran norma rantai komando.

2. Keanggotaan dan kesetiaan pada kelompok

Keanggotaan dan kesetiaan pada kelompok juga membuka kemungkinan tertutupnya hal-hal yang bersifat tidak etis. Tidaklah bijaksana bagi anggota kelompok untuk mengkhianati kelompoknya. Ini yang biasa disebut dengan kolusi.

3. Skala prioritas yang tidak tegas

Yaitu timbul kebingungan kalau sudah sampai kepada tingkat dibuatnya kebijakan justru untuk dilanggar. Karyawan etis akan bingung harus me-matuhi kebijakan yang mana. Dan timbullah perasaan serba salah.

Untuk mengatasi perbuatan-perbuatan yang tidak etis terdapat beberapa langkah yaitu :

1. Pimpinan organisasi menentukan kebijakan secara jelas dan pasti yang mendorong perbuatan etis anggotanya.

2. Manajemen bertanggung jawab atas semua bawahannya yang berbuat salah dan tidak etis dengan tindakan disiplin yang tegas.

3. Tersedianya saluran untuk menampung pengaduan, umpamanya dengan mendirikan lembaga pendidikan yang bebas tanpa membahayakan si pelopor.

4. Pendidikan, latihan, dan usaha-usaha sejenis lainnya untuk menanamkan kode etik, sehingga dapat dikembangkan para manajer yang berkesadaran dan bermental baik.

2.4 Tingkat Pertanyaan Etika Dalam Bisnis

Kita tidak dapat menghindari isu etika dalam bisnis seperti yang dapat kita hindari dalam masa-masa hidup kita yang lalu. Dalam bisnis, kebanyakan pertanyaan etika termasuk dalam salah satu atau beberapa dari empat kategori, yaitu sosial, pihak yang berkepentingan, kebijakan internal, atau pribadi.

1. Sosial

Pada tingkat sosial, kita mengajukan pertanyaan mengenai institusi dasar dalam masyarakat. Masalah apartheid di Afrika Selatan adalah salah satu pertanyaan tingkat sosial. Apakah benar secara etika mempunyai sistem sosial yang sekelompok orang―sebenarnya mayoritas―secara sistematik tidak diperbolehkan mempunyai hak-hak asasi? Walaupun perubahan akhir-akhir ini di Afrika Selatan telah mengakhiri sistem apharteid, masih sulit membahayakan seberapa mulus pelaksanaan transisi untuk persamaan hak. Perusahaan yang ingin melakukan bisnis disana masih menghadapi sejumlah masalah kompleks seperti politik, ekonomi, dan perubahan dinamika sosial; situasi yang masih dapat menimbulkan masalah etika yang sulit bagi banyak perusahaan.

Pertanyaan tingkat sosial biasanya mewakili debat yang masih berlangsung di antara institusi yang bersaing. Sebagai manajer dan individu, kita masing-masing dapat mencoba untuk membentuk debat tadi. Andrew Carnegie (bersama dengan para ahli perintis teori yang lain mengenai tanggung jawab sosial perusahaan) bekeja pada tingkat ini ketika dia berargumentasi bahwa peran yang memadai dari sebuah bisnis seperti U.S Steel miliknya sendiri adalah menerapkan prinsip amal untuk membantu kaum miskin dan yang kurang beruntung.

2. Pihak yang berkepentingan

Jenis pertanyaan etika kedua menyangkut pihak yang berkepenting-an―pemasok, pelanggan, pemegang saham, dan yang lain. Di sini kita mengajukan pertanyaan mengenai cara sebuah perusahaan seharusnya menangani kelompok eksternal yang terpengaruh oleh keputusannya, di samping bagaimana pihak yang berkepentingan seharusnya berhubungan dengan perusahaan.

Banyak isu mengenai pihak yang berkepentingan. Perdagangan oleh orang dalam (inside trading) adalah salah satunya; yang lain adalah kewajiban perusahaan untuk menginformasikan kepada semua pelanggan mengenai bahaya potensial dari produknya. Kewajiban apa yang dimiliki oleh perusahaan terhadap pemasoknya? Terhadap masyarakat tempat perusahaan beroperasi? Terhadap pemegang saham? Bagaimana seharusnya kita berusaha memutusakan masalah-masalah seperti itu? Manajer Kinko’s dalam menghadapi pertanyaan etika apa pun akan menghormati pemegang hak cipta sebagai pihak yang berkepentingan.

3. Kebijakan internal

Kategori ketiga dari etika mungkin disebut “kebijakan internal”. Di sini kita mengajukan mengenai sifat hubuingan perusahaan dengan para karyawannya. Kontrak perjanjian kerja seperti apa yang adil? Apa yang menjadi kewajiban bersama dari manajer dan pekerja? Apa hak yang dimiliki oleh karyawan? Pertanyaan-pertanyaan ini juga mengisi hari-hari kerja seorang manajer? Dirumahkan, tunjangan, peraturan kerja, motivasi, dan kepemimpinan merupakan etika di sini.

4. Pribadi

Di sini kita mengajukan pertanyaan mengenai bagaimana orang seharusnya saling memperakukan di dalam sebuah organisasi. Apakah kita harus saling bersikap jujur, apa pun konsekuensinya? Apa kewajiban yang kita punyai―baik sebagai manusia maupun sebagai pekerja yang mengisi peran kerja spesifik―terhadap atasan kita, karyawan kita, dan rekan sekerja kita? Pertanyaan-pertanyaan ini menyangkut isu sehari-hari kehidupan organisasi apa pun. Di belakang mereka terdapat dua isu yang lebih besar. Apakah kita berhak untuk melihat orang lain terutama sebagai tujuan akhir kita? Apakah kita dapat menghindari hal itu?

Salah satu contoh dalam memenuhi kewajiban etika adalah Kidd & Co. Ketika kebakaran merusak Kidd & Co, sebuah pabrik marshmallow (semacam kembang gula) di Nevada miliki sebuah keluarga, wakil presidennya, John Kidd, dan kakak laki-lakinya Charlie memutuskan untuk membayar 63 orang karyawan mereka, sementara mereka membangun pabrik kembali, menghormati kewajiban terhadap karyawan dan pihak yang berkepentingan lain. Sebagai imbalannya, para karyawan melakukan kerja sosial bagi masyarakat.

Gambar 1. Empat Tingkat Pertanyaan Mengenai Etika.

2.5 Unsur-unsur Etika

Sadar atau tidak sadar, kita terlibat dalam pemikiran etika setiap hari dalam kehidupan kita. Untuk meningkatkan pemahaman etika, kita harus menganalisis secara eksplisit dan mempraktekkan setiap hari. Istilah kunci dari bahasa etika adalah sebagai berikut :

1. Nilai

Yaitu keinginan yang relatif permanen yang tampaknya memang baik, seperti damai atau kehendak baik. Nilai-nilai merupakan jawaban atas pertanyaan “mengapa”. Misalnya, Anda membaca buku ini? Anda mungkin menjawab bahwa Anda ingin belajar mengenai manajemen. Mengapa hal itu penting? Agar menjadi manajer yang lebih baik. Mengapa Anda menginginkan hal itu? Agar dapat dipromosikan dan segera mendapat gaji yang besar. Mengapa Anda memerlukan lebih banyak uang? Pertanyaan seperti itu dapat diteruskan, sampai Anda mencapai suatu titik sampai Anda tidak menginginkan sesuatu untuk sesuatu yang lain. Pada saat itu, Anda telah sampai pada nilai-nilai. Perusahaan juga mempunyai nilai-nilai, seperti ukuran, kemampuan menghasilkan laba, atau membuat produk bermutu tinggi.

2. Hak dan Kewajiban

Hak adalah tuntutan yang memberikan “ruang” kepada seseorang untuk melakukan tindakan. Dalam istilah yang lebih formal, seseorang dapat menamakan ruang ini sebagai “bidang otonomi” atau, lebih sederhana, kebebasannya. Hak jarang bersifat absolut; kebanyakan orang akan setuju bahwa cakupan hak individual dibatasi oleh hak orang lain. Biasanya, Anda mempunyai hak untuk mengutarakan pikiran Anda dengan bebas―sampai Anda membuat pernyataan yang memfitnah orang lain.

Lebih lanjut, hak berhubungan dengan kewajiban. Kalau seseorang mempunyai hak, orang lain mempunyai kewajiban untuk menghormatinya. Kewajiban adalah keharusan untuk mengambil langkah-langkah tertentu ―membayar pajak, misalnya, dan mematuhi undang-undang untuk menghormati orang lain.

3. Peraturan Moral

Peraturan moral membimbing kita melewati situasi dimana terjadinya benturan kepentingan yang bertentangan. Anda mungkin memikirkan peraturan moral sebagai “perlombaan untuk mencari pemenang dari peserta dengan nilai yang sama dalam perlombaan sebelumnya”―pedoman yang dapat menyelesaikan perselisihan. Peraturan moral, yang mengatur tingkah laku, sering kali diserap menjadi nilai-nilai.

4. Hubungan Manusia

Setiap manusia berhubungan dengan manusia lain dalam jaringan hubungan. Oleh sebab itu manusia disebut dengan makhluk sosial. Hubungan ini ada karena kita saling membutuhkan untuk saling mendukung dan mencapi sasaran kita bersama. Dari hubungan anak kecil dengan orang tuanya sampai hubungan manajer dengan seorang karyawan, hubungan dipandang sebuah aspek kehidupan moral. Kita secara konstan memutusakan bagaimana mempertahankan dan memeliharanya. Keputusan ini mencerminkan nilai-nilai kita dan perhatian kita pada etika.

2.6 Moralitas Umum dan Moralitas Kepedulian

Moralitas umum adalah peraturan moral utama yang mengatur masalah etika sehari-hari. Ada peraturan yang kita jalani seumur hidup kita, dan yang kita pakai untuk memahami masalah manajerial dalam arti etika. Di bawah ini secara singkat beberapa prinsip dasar moralitas umum untuk mengetahui bagaimana kerjanya.

1. Manepati janji

Kebanyakan orang ingin mempunyai kepastian bahwa orang lain akan melakukan apa yang mereka katakan. Tanpa perjanjian sederhana untuk menepati janji, interaksi sosial akan berhenti; bisnis tidak mungkin dilakukan. Jadi setiap teori moral meyakinkan, paling sedikit, bahwa manusia kebanyakan harus menepati sebagian besar janji mereka. Perdagangan oleh orang dalam sebagian menjadi semacam skandal karena mereka yang tertangkap telah berjanji untuk tidak terlibat dalam aktivitas semacam itu.

2. Tidak suka dengki

Antara lain, hak dan kewajiban mempunyai berbagai cara untuk mencegah konflik yang keras. Bila kita secara konstan harus mengkhawatirkan keselamatan dasar fisik kita, kita mungkin akan berkurang berminat untuk mempercayai orang lain dan terlibat dalam perjanjian kompleks yang mungkin menimbulkan perselisihan dengan mereka. Oleh karena itu, kebanyakan teori moral memberikan syarat bahwa kebanyakan orang, biasanya, menahan diri dari menyakiti orang lain.

Tentu saja ada perkecualian. Kita mengizinkan polisi menggunakan ke-kuasaan untuk menahan kriminal; kita menerima perang yang kita anggap hanya sebagai perang; dan kita mengizinkan orang lain untuk mempertahankan diri kalau mereka diserang tanpa sebab. Tetapi moralitas mengharuskan kita menghindari dari kekerasan dalam menyelesaikan perselisihan.

3. Saling membantu

Umat manusia dapat tetap lestari dengan mengakui bahwa orang saling tergantung dan saling membantu. Donor darah dan United Way merupakan contoh-contoh yang baik. Menurut prinsip saling membantu, individu harus saling membantu jika melakukan hal itu memerlukan biaya besar.

4. Menghargai orang

Moralitas umum juga mengharuskan kita menganggap orang lain sebagai pribadi dengan cita-cita sendiri, bukan sebagai cara untuk mencapai cita-cita kita. Memperlakukan orang sebagai pribadi termasuk menanggapi mereka dengan serius, menerima kepentingan mereka sebagai sesuatu yang sah, dan menganggap penting kehendak mereka.

5. Menghargai milik

Milik memainkan peran menonjol dalam kapitalisme. Ide yang mendasari milik adalah prinsip bahwa kebanyakan orang, pada umumnya, harus mendapat persetujuan orang lain sebelum menggunakan milik mereka. Bila Anda memikirkan orang lain memiliki badan mereka sendiri, menghargai milik merupakan konsekuensi dari menghargai individu. Di Kinko’s, isunya adalah menghargai pemegang hak cipta dan hak cipta tersebut sebagai milik.

Ahli teori baru-baru ini seperti Carol Gilligan dan Nell Noddings telah ber-argumentasi bahwa moralitas umum―moralitas peraturan dan keadilan―adalah hanya salah satu perspektif untuk penalaran moralitas. Mereka mengusulkan bahwa ada dua untai teori moral, yaitu perspektif untuk penalaran moralitas. Mereka mengusulkan modus alternatif dari penalaran yang disebut “etika kepedulian”. Gilligan mengusulkan bahwa ada dua untai teori moral, yaiutu perspektif keadilan dan perspektif kepedulian―dengan perspektif keadilan lebih umum dijumpai di antara kaum pria dan perspektif kepedulian lebih umum di antara kaum wanita.

KEADILAN

KEPEDULIAN

Orientasi

Modus Pemikiran

Ide mengenai moralitas

Penyelesaian konflik

Tanggung jawab

Citra kekerasan

Metafora hubungan

Pemisahan; otonomi

Formal; abstrak

Keadilan; hak; persamaan

Yang penting individu

“Logika formal dari keadilan”

Pemisahan ditentukan oleh etika hak

Menyeimbangkan hak; bertentangan dengan keputusan hakim

Membatasi agresi dan melindungi hak

Kedekatan

Hierarki atau keseimbangan

Persatuan; saling ketergantungan

Kontekstual; naratif

Kepedulian; tanggung jawab

Yang penting hubungan “Logika psikologi dari hubungan”

Persatuan dikehendaki oleh etika peduli

Komunikasi; melindungi hubungan

Perluasan kepedulian dan memelihara hubungan

Isolasi

Jaringan kerja

Tabel 1. Kunci Perbedaan dalam Perspektif Keadilan dan Kepedulian.

Orang yang bekerja dengan perspektif keadilan menekankan pemisahan dari orang lain dan kehidupan otonomi. Mereka melihat penyelesaian masalah moral adalah menyeimbangkan hak yang saling bertentangan dengan cara moral dan abstrak. Sebaliknya, perspektif kepedulian mempunyai ciri adanya rasa yang berkaitan dengan orang lain, kehidupan yang saling menyayangi dan peduli, dan pandangan bahwa masalah moral muncul dari tanggung jawab yang saling bertentangan, yang sering kali memerlukan interpretasi halus tentang hubungan.

Orang yang mempunyai perspektif keadilan takut terlibat dalam berhubungan dengan orang lain. Mereka ingin melindungi hak yang memperhatikan pemisahan. Mereka yang bekerja dalam perspektif kepedulian, sebaliknya takut bahwa moralitas yang didasarkan pada hak dan tanpa campur tangan akan memberikan sanksi acuh tak acuh dan ketidak pedulian. Orang yang mempunyai perspektif keadilan melontarkan kritik perspektif kepedulian sebagai tidak meyakinkan, ragu-ragu, dan tidak konsisten karena penekanan pada situasi. Mereka yang mempunyai perspektif kepedulian menganggap orientasi keadilan tidak berperasaan, tidak mempunyai emosi, dan takut pada komitmen.

Perlu disadari bahwa kedua perspektif tersebut dipergunakan semuanya. Mungkin akhirnya teori yang lebih lengkap akan memadukan kedua pandangan tadi. Sekarang, kita harus berjuang untuk memahami orang dengan perspektif yang berbeda dari perspektif kita sendiri dan mencoba untuk mencapai penyelesaian yang memuaskan kedua belah pihak.

2.7 Kepemimpinan Etika

Manajer harus memberikan kepemimpinan yang etis. Seperti yang ditetapkan oleh manajer mempunyai pengaruh yang kuat pada keputusan karyawan untuk berperilaku etis atau tidak. Ketika manajer berbuat curang, berbohong, mencuri, memanipulasi, mengambil keuntungan dari situasi atau orang, atau memperlakukan orang lain dengan tidak adil, pertanda apakah yang mereka kirimkan pada karyawan (atau pemegang kuasa yang lain)? Mungkin bukanlah sesuatu yang mereka ingin berikan. Apakah yang dapat dilakukan manajer untuk memberikan kepemimpinan yang etis?

Hal terbaik yang dapat dilakukan oleh manajer adalah menjadi contoh yang baik. Berlaku etislah dan jujurlah. Sayangnya, dalam sebuah polling nasional, hanya 54 persen dari karyawan yang berkata mereka percaya kebanyakan eksekutif perusahaannya adalah jujur dan etis. walau begitu, karyawan sangat membutuhkan kejujuran lebih dari dari segala mutu kepemimpinan yang lain. Sebuah daftar yang terdiri dari 28 atribut, sebuah survei karyawan berkata kejujuran sejauh ini adalah yang paling penting, diikuti oleh integritas/moral/etika. Apakah yang dimaksud menjadi jujur? Ini berarti mengatakan yang sebenarnya. Ini berarti tidak menyembunyikan atau memanipulasi informasi. Bahkan berita buruk lebih dapat ditoleransi ketika orang tahu mereka sedang mengatakan hal yang sebenarnya.

Karena kejujuran ditempat kerja tidak dapat diatur atau diundang-undangkan, ini harus didorong oleh para pemimpin yang jujur dan berkemauan untuk mengakui kesalahan mereka. Hal lain yang harus dilakukan para pemimpin yang etis meliputi berbagai nilai-nilai mereka yaitu, secara berkala berkomunikasi pada karyawan tentang apa yang mereka yakini tentang etika dan nilai; menekankan nilai bersama yang penting melalui perwujudan budaya organisasi yang nyata seperti simbol, kisah, perayaan, dan slogan; dan menggunakan sistem penghargaan untuk menjaga setiap orang bertanggungjawab terhadap nilai-nilai, yang berarti memberi perhatian mana perilaku karyawan dihargai dan mana yang di hukum.

2.8 Tantangan Relativisme

Pada akhirnya, kita semua harus berhadapan dengan tantangan relativisme pada etika pada umumnya. Banyak versi relativisme moral, tetapi semuanya mengatakan bahwa kita tidak dapat memutuskan sesuatu benar dan salah, baik dan buruk, dengan cara yang rasional.

Relativisme moral tampaknya berarti bahwa benar dan salah bersifat relatif pada siapa pun yang membuat keputusan, hanya ada jawaban individual pada pertanyaan moral apa pun. Relativisme juga mengatakan bahwa argumen moral konstruktif tidak mungkin, karena setiap orang akan melakukan hal yang benar untuk dirinya sendiri. Walaupun kita mungkin menderita terhadap masalah moral, kita tidak mempunyai cara yang pasti untuk memutuskan bahwa sebuah keputusan secara moral lebih baik dari yang lain.

A. Relativisme Naif

Relativisme yang tersebar paling luas mungkin disebut relativisme naif―ide bahwa semua manusia merupakan standar untuk menilai tindakan mereka sendiri. Penganut relativisme naif percaya bahwa karena keputusan etika bersifat pribadi, penting, dan kompleks, hanya opini pengambil keputusan yang relevan.

Akan tetapi, hal itu tidak sesuai dengan sifat pribadi dan serius mengenai moralitas bahwa kita tidak dapat mempertanyakan alasan mengenai hal itu―amat berawanan. Tepatnya karena moralitas demikian penting bagi hidup kita, kita harus memikirkan yang terbaik dalam bidang ini, dan untuk hal itu kita memerlukan bantuan orang lain yang terlibat dalam proses pemikiran moral. Bila kita menolak ide bahwa keyakinan moral seseorang harus dipertahankan terhadap penelitian yang cermat dan kritik.

Toleransi orang lain adalah penting dan baik, tetapi relativisme naif menerima toleransi terlalu jauh. Orang sering kali tidak setuju mengenai pertanyaan moral, tetapi kita seharusnya tidak menyimpulkan bahwa tidak akan pernah ada alasan apa pun untuk segala yang kita lakukan, atau bahwa suatu tindakan selalu sama baiknya dengan yang lain. Sebaliknya, kita harus mencoba memilah-milah, karena bila tidak, kita telah mengaku kalah kalau berbicara mengenai hidup kita sendiri. Di samping itu, toleransi pengikut relativisme naif untuk semua sudut pandang merupakan kontradiksi dalam arti pandangan itu sendiri merupakan suatu sudut pandang absolut: “Kita harus selalu bersikap toleran”.

Bahkan ada argumen yang lebih memaksa melawan relativisme naif. Dalam memaksakan bahwa pengujian moral dari tindakan apapun adalah apakah seseorang percaya tindakan itu tepat, relativisme naif memberi tahu kita bahwa kita tidak perlu memeriksa isi dari tindakan tertentu; kita hanya perlu mencari apakah orang yang bertindak itu sesuai dengan keyakinannya. Oleh karena itu, penilaian apaun yang diambil mengenai suatu tindakan menyangkut isu seperti aborsi, pembunuhan bayi, kebebasan sipil, dan hukuman mati perlu ditangguhkan. Kegagalan yang nyata dari relativisme naif adalah kemalasannya: Itu bukan keyakinan, tetapi lebih merupakan alasan karena tidak mempunyai keyakinan. Sulit untuk mengatur fakta dan menyusun teori mengenai banyak pertanyaan etika, dan penganut relativisme naif tidak ingin diganggu. Kemalasan moral seperti itu menuntut biaya. Moral itu mengharuskan untuk melupakan harapan apa pun untuk hidup dalm dunia yang lebih baik atau menjadi manusia yang lebih baik.

B. Relativisme Budaya

Bentuk kedua dari relativisme moral, relativisme budaya, menyatakan bahwa moralitas bersifat relatif terhadap budaya, masyarakat, atau komunitas tertentu. Bentuk ini lebih lanjut meyakinkan bahwa tidak ada standar yang dapat membantu kita menilai moralitas dari budaya tertentu, dan bahwa harapan paling baik yang dapat dilakukan oleh seseorang adalah untuk memahami kode moral dan kebiasaan dari suatu masyarakat.

Relativisme budaya memberi tahu kita untuk mencoba memahami, misalnya, moralitas orang Kenya atau moralitas orang Timur Tengah, tetapi bukan untuk menilai mereka. Bila norma dan kebiasaan dimiliki bersama oleh anggota dari masyarakat apa pun, hak apa yang kita miliki untuk melontarkan kritik kepada mereka dari sudut pandang eksternal? Mengapa bagian lain dunia harus menerima ide kita mengenai moralitas?

Kalau perusahaan terperangkap di antara moral dan permintaan legal yang bertentangan dari beberapa budaya, satu-satunya nasihat yang dapat diberikan oleh penganut relativisme budaya adalah sebagai berikut. Kerjakan apa yang Anda suka, karena Anda akan melanggar peraturan sah apa pun yang Anda kerjakan. Jadi, bukannya membantu Dresser keluar dari situasi yang sulit, relativisme budaya hanya akan menegaskan realisasi bahwa perusahaan tidak mungkin terlepas dari dilema.

Masalah kedua dengan relativisme budaya adalah bahwa sebagian besar besar budaya cukup berbeda. Oleh karena itu apa yang mungkin tampak norma berlaku mungkin mencerminkan nilai-nilai dari semua populasi, atau bahkan mayoritas. Relativisme menawarkan sebuah kontribusi untuk berdebat mengenai etika dalam bisnis. Relativisme mengingatkan kita pada keadaan saling mempengaruhi antara individu dan masyarakat—persyaratan dasar untuk pemikiran etika.

Tantangan dari relativisme menggambarkan dalam dan kompleksnya etika. Ada godaan untuk mengambil jalan keluar yang mudah yang disediakan oleh relativisme. Setelah kita membuat keputusan bahwa manajemen mempunyai komponen etika yang besar, tidak ada jalan keluar dari percakapan kompleks yang etis. dengan mengemukakan secara eksplisit mengenai bagaimana hubungan etika dan manajemen, manajer dapat memperbaiki kemampuannya untuk menarik kesimpulan mengenai etika.

2.9 Etika Dalam Konteks Internasional

Perbedaan sosial dan budaya antarnegara merupakan faktor-faktor lingkungn penting yang mentukan perilaku etis dan tidak etis. misalnya, manajer sebuah perusahaan Meksiko menyuap bebrapa pejabat tinggi pemerintah di Mexico City untuk mendapatkan kontrak pemerintah yang menguntungkan. Praktik semacam itu akan dianggap tidak etis, bahkan melawan hukum, di Amerika Serikat. Tetapi langkah itu merupakan praktik bisnis biasa di Meksiko.

Dalam kasus membayar dalam rangka mempengaruhi para politikus atau pejabat asing, ada undang-undang yang dapat membimbing para manajer Amerika Serikat. The Foreign Corrupt Practies Act, menganggap tidak legal jika perusahaan Amerika Serikat secara sengaja menyogok pejabat asing. Bahkan peraturan itu pun tidak senantiasa membuat berbagai dilema etis itu menjadi hitam putih. Di sejumlah negara Amerika Latin, misalnya, para birokrat pemerintah mendapat gaji yang amat rendah karena adat-istiadat mendiktekan bahwa mereka hanya loyal menerima sedikit uang dari orang-orang yang mereka layani. Pembayaran-pembayaran itu “melicinkan mesin” pemerintahan dan menjamin bahwa segala sesuatunya dilaksanakan. The Foreign Corrupt Practies Act tidak dengan tegas melarang uang sogok kecil-kecilan kepada pegawai pemerintah asing yang tugasnya terutama bersifat melayani atau tulis-menulis jika di negara tertentu uang sogok semacam itu merupakan bagian praktik bisnis yang diterima.

Sangat sulit bagi para manajer perorangan yang bekerja dalam kebudayaan asing untuk menyadari berbagai pengaruh sosial, budaya, serta politik dan hukum terhadap apa yang dianggap perilaku yang wajar dan dapat diterima. Dan organisasi global harus pula memperjelas garis pedoman etika organisasi tersebut agar para karyawan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka sewaktu bekerja di lokasi tertentu di luar negeri. Itu menambah dimensi lain ke dalam pembuatan keputusan etis.

Pada Forum ekonomi Dunia di bulan Januari 1999, Sekjen PBB menantang para pemimpin di dunia untuk “menerapkan dan melaksanakan” Kesepakatan Global, dokumen yang merangkum sembilan prinsip untuk melakukan bisnis secara global dalam bidang hak asasi manusia, tenaga kerja, dan lingkungan. Kesembilan prinsip itu dicantumkan dalam Gambar 2. dunia bisnis global diminta untuk me-masukkan pedoman itu ke dalam kegiatan bisnis mereka. Perusahaan yang ber-komitmen seperti itu melakukan itu karena mereka yakin bahwa masyarakat bisnis dunia memainkan peran penting dalam memperbaiki keadaan ekonomi dan sosial.

Hak Asasi Manusia

Prinsip 1 : Mendukung dan menghormati perlindungan hak asasi manusia di dalam jangkauan pengaruh mereka.

Prinsip 2 : Memastikan perusahaan bisnis tidak terlibat dalam pelanggaran hak asasi manusia

Standar Buruh

Prinsip 3 : Kebebasan asosiasi dan pengakuan yang efektif atas hak tawar-menawar secara kolektif

Prinsip 4 : Pengahpusan semua bentuk buruh yang dipaksa atau diwajibkan

Prinsip 5 : Abolisi yang efektif tentang buruh anak-anak

Prinsip 6 : Panghapusan diskriminasi berdasarkan peluang kerja dan pekerjaan

Lingkungan

Prinsip 7 : Mendukung pendekatan awal terhadap tantangan lingkungan

Prinsip 8 : Mengambil inisiatif untuk memajukan tanggung jawab lingkungan yang lebih besar

Prinsip 9 : mendorong pengembangan dan penyebaran teknologi yang ramah lingkungan

Gambar 2. Kesepakatan Gobal.

2.10 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Etika

Apakah seseorang bertindak secara etis atau tidak etis ketika berhadapan dengan dilema etika yang merupakan hasil interaksi yang rumit antara tingkat perkembangan moral dan beberapa variabel yang mencakup karakteristik individu, desain struktural organisasi itu, budaya organisasi itu, dan intensitas masalah etis tersebut. Orang yang tidak mempunyai rasa moral yang kuat akan sangat kurang cenderung melakukan hal-hal yang keliru jika mereka menghadapi kendala peraturan, kebijakan, deskripsi jabatan, atau norma budaya kuat yang tidak menyetujui perilaku semacam itu. Sebaliknya, orang-orang yang sangat bermoral dapat menjadi jahat karena struktur dan budaya organisasi yang mengizinkan atau mendorong praktik-praktik yang tidak etis. Di bawah ini ada beberapa faktor yang mempengaruhi apakah individu berperilaku etis atau tidak etis.

Gambar 3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Etis dan Tindakan Etis

A. Tahap-tahap perkembangan moral

Tingkatan Deskripsi Tahap

Prinsip 6. Mengikuti prinsip-prinsipetis yang dipilih sendiri walaupun prinsip-prinsip itu melanggar hukum.

5. Menghargai hak-hak orang lain dan mempertahankan nilai-nilai dan hak-hak mutlak tanpa mempedulikan pendapat mayoritas.

Konvensional 4. Mempertahankan tatanan konvensional dengan memenuhi berbagai kewajiban yang telah Anda sepakati.

3. Menghayati apa yang diharapkan oleh orang-orang yang dekat dengan Anda

Pra-Konvensional 2. Menaati peraturan hanya ketika berbuat seperti itu merupakan ke-pentingan Anda langsung

1. Menaati peraturan untuk meghindari hukuman fisik.

Riset telah menegaskan adanya tiga tingkatan perkembangan moral, masing-masing terdiri dari dua tahap. Pada setiap tahap yang berurutan itu, pertimbangan moral seseorang menjadi semakin berkurang ketergantungannya pada pengaruh-pengaruh luar. Ketiga tingkat dan keenam tahapan itu digambarkan dalam gambar 4.

Gambar 4. Tahap-tahap Perkembangan Moral.

Tingkatan pertama disebut pra-konvensional. Pada tingkatan itu, pilihan orang atas benar atau salah didasarkan pada akibat-akibat pribadi yang terkait, seperti hukuman badan, imbalan, atau pertukaran keuntungan. Penalaran etis pada tingkatan konvensional menunjukkan bahwa nilai-nilai moral terletak dalam mempertahankan tatanan konvensional dan memenuhi harapan orang lain. Pada tingkatan prinsip, individu melakukan upaya yang jelas untuk mendefinisikan prinsip-prinsip moral terlepas dari wewenang kelompok yang menaungi mereka atau masyarakat pada umumnya.

Dapat ditarik kesimpulan dari riset mengenai tingkatan dari tahap perkembangan moral. Pertama, orang melangkah melalui keenam tahap itu secara berurutan. Mereka perlahan-lahan menaiki tangga moral, tahap demi tahap. Kedua, tidak ada jaminan keberlangsungan perkembangan moral. Perkembangan moral seseorang dapat berhenti pada tahap mana pun. Ketiga, mayoritas orang dewasa berada pada tahap 4. Mereka terbatas pada memenuhi peraturan dan akan terdorong berperilaku secara etis. misalnya, seorang manajer pada tahap 3 cenderung membuat keputusan yang akan mendapatkan persetujuan rekan sejawat; seorang manajer pada Tahap 4 akan berusaha menjadi”warga perusahaan yang baik” dengan membuat keputusan yang menghormati prosedur dan peraturan organisasi itu; dan seorang manajer pada tahap 5 lebih cenderung menantang praktik-praktik organisasi yang dianggapnya keliru.

B. Karakteristik individu

Setiap orang memasuki suatu organisasi dengan serangkaian nilai yang relatif telah tertanam. Nilai kita―yang dikembangkan pada tahun-tahun awal kelahiran kita dari orang tua, para guru, teman, dan orang lain―menggambarkan keyakinan dasar tentang apa yang benar dan salah. Dengan demikian, para manajer di organisasi yang sama sering memiliki nilai pribadi yang sangat berbeda. Ingatlah bahwa meskipun nilai dan tahap perkembangan moral itu tampaknya serupa, sebetulnya tidak sama. Nilai bersifat luas dan mencakup serangkaian luas permasalahan; tahap perkembangan moral secara khusus merupakan ukuran kemandirian terhadap berbagai pengaruh dari luar.

Dua variabel keperibadian, juga telah ditemukan untuk mempengaruhi tindakan individu menurut keyakinannya tentang apa yang benar atau salah, yaitu :

1. Kekuatan Ego (ego strength)

Yaitu ukuran kepribadian tentang kekuatan keyakinan seseorang. Orang yang tinggi skor kekuatan egonya cenderung melawan dorongan seketika (implus) untuk bertindak tidak etis dan sebaliknya cenderung mengikuti keyakinan mereka. artinya, individu-individu yang kekuatan egonya tinggi lebih cenderung melakukan apa yang mereka anggap benar. Kita mengharapkan para karyawan dengan kekuatan ego yang tinggi akan menunjukkan lebih konsisten pertimbang-an moral dan tindakan moralnya daripada karyawan yang rendah kekuatan egonya.

2. Tempat Kendali (locus of control)

Yaitu sifat kepribadian yang mengukur derajat sampai seberapa orang yakin bahwa mereka mampu mengendalikan nasib merekasendiri. Orang yang memiliki tempat kendali internal yakin bahwa mereka mampu mengendalikan nasib mereka sendiri; sementara orang yang memiliki tempat kendali eksternal yakin bahwa apa yang menimpa mereka dalam hidup ini disebabkan oleh keberuntungan atau kebetulan.

Bagaimana keyakinan itu bisa mempengaruhi keputusan seseorang untuk bertindak etis atau tidak etis? orang-orang eksternal cenderung kurang memikul tanggung jawab pribadi atas berbagai akibat perilaku mereka dan lebih cenderung mengandalkan kekuatan eksternal. Orang-orang internal itu, sebaliknya, lebih cenderung memikul tanggung jawab atas berbagai akibat dan mengandalkan standar batin mereka sendiri mengenai yang benar dan yang salah untuk membimbing perilaku mereka. juga, para karyawan dengan tempat kendali internal cenderung lebih konsisten dalam pertimbangan dan tindakan moral daripada tempat kendali eksternal.

C. Variabel-variabel struktural

Desain struktural organisasi menolong membentuk perilaku etis para pekerjanya. Beberapa struktur memberikan bimbingan yang kuat, sementara struktur lainnya hanya menciptakan ketidakjelasan dan terus-menerus mengingatkan para karyawan tentang apa yang etis lebih cenderung mendorong perilaku etis.

Mekanisme organisasi lainnya yang mempengaruhi etika meliputi sistem penilaian kinerja dan prosedur pemberian imbalan. Beberapa sistem penilaian kinerja organisasi berfokus khusus pada hasil. Lainnya mengevaluasi maksud sama seperti hasil. Ketika karyawan dievaluasi hanya pada hasilnya, mereka mungkin tertekan untuk melakukan apapun yang diperlukan untuk terlihat baik pada variabel hasil itu. Riset baru-baru ini menyarankan bahwa “kesuksesan dapat berlaku sebagai pemakluman atas perilaku yang tidak etis”. Bahayanya adalah jika manajer mengambil pandangan yang lebih lunak dari perilaku tak etis untuk karyawan yang sukses, karyawan lain akan meniru perilaku mereka sesuai dengan apa yang mereka lihat. Sangat terkait dengan sistem penilaian adalah cara pemberian suatu pengahargaan.

Makin banyak penghargaan atau hukuman tergantung pada hasil tujuan tertentu, makin banyak tekanan pada karyawan untuk melakukan apa yang mereka harus capai untuk tujuan itu dan mungkin mengkompromikan standar etika mereka. walau faktor struktural itu berpengaruh penting pada karyawan, mereka bukanlah yang terpenting. Yang paling terpenting adalah dalam mempegaruhi keputusan seseorang untuk bertindak etis atau tidak etis. orang berusaha mencari apakah yang dilakukan oleh atasan dan menggunakan hal itu sebagai pedoman untuk praktik dan harapan yang dapat diterima.

D. Budaya organisasi

Kandungan dan kekuatan budaya organisasi tertentu juga mempengaruhi perilaku etis. suatu budaya organisasi yang paling cenderung mendorong standar etika yang tinggi adalah budaya yang tinggi dalam mentolerir risiko, tinggi pengendaliannya, dan tinggi konfliknya. Karyawan dalam budaya itu didorong untuk bersifat agresif dan inovatif, sadar bahwa praktik-praktik yang tidak etis akan terungkap, dan merasa bebas untuk menantang secara terbuka tuntutan atau harapan yang mereka anggap tidak realistis atau tidak dikehendaki secara pribadi.

Suatu budaya kuat akan lebih banyak mempengaruhi karyawan daripada budaya yang lemah. Apabila budaya itu kuat dan menopang standar etika yang tinggi, budaya itu tentunya akan mempunyai pengaruh yang sangat kuat dan positif terhadap keputusan bertindak etis atau tidak etis. The Boeing Company, misalnya, mempunyai budaya kuat yang telah lama menekankan hubungan perusahaan yang etis dengan para pelanggan, karyawan, masyarakat, dan pemegang saham. Untuk memperkuat pentingnya etika, perusahaan itu menyusun serangkaian poster serius dan membangkitkan ide yang dirancang untuk menarik perhatian para karyawan bahwa keputusan dan tindakan pribadi mereka itu penting dalam pandangan organisasi.

E. Intensitas masalah

Seorang mahasiswa yang tidak pernah berpikir untuk menyelinap masuk ruang dosen untuk mencuri ujian akutansi tidaklah berpikir dua kali untuk bertanya kepada seorang teman yang telah menempuh mata kuliah akutansi yang sama dari dosen yang sama tahun yang lalu, pertanyaan-pertanyaan apa yang ada dalam ujian itu. Demikian juga, seorang eksekutif yang mungkin tidak berpikir sedikit pun untuk membawa pulang beberapa barang perlengkapan kantor akan mampu resah untuk memikirkan kemungkinan peggelapan dana perusahaan.

Gambar 5. Penentu Intensitas Masalah

Contoh-contoh itu menggambarkan faktor akhir yang mempengaruhi perilaku etis intensitas masalah etis itu sendiri. Sebagaimana diperlihatkan oleh gambar 5, enam karakteristik telah diidentifikasi sebagai hal yang relevan dalam menentukan intensitas masalah: besarnya kerugian, konsensus tentang kesalahan, kemungkinan kerugian, kecepatan akibatnya, jarak terhadap korban, dan konsentrasi akibat. Keenam faktor itu menentukan seberapa pentingnya masalah etika bagi seseorang. Dengan mengikuti pedoman itu, semakin besar jumlah orang yang dirugikan, semakin besar kesepakatan bahwa suatu perbuatan itu jahat, semakin tinggi kemungkinan bahwa tindakan itu akan menimbulkan kerugian, semakin pendek jarak waktu akibat tindakan itu akan dirasakan, semakin dekat orang merasa menjadi korban tindakan itu, semakin besar intensitas masalah tersebut. Ketika masalah etika penting―yaitu, semakin kuat masalah itu―semakin besar kita akan berharap para manajer berlaku secara etis.

2.11 Menuju Perbaikan Perilaku Etika

Para manajer dapat melakukan sejumlah hal jika mereka serius mau mengurangi praktik-praktik tidak etis di organisasi mereka. para manajer dapat berusaha mempekerjakan orang-orang yang memiliki standar etika yang tinggi, menentukan kode etik dan peraturan keputusan, memimpin dengan memberikan keteladanan, menyediakan pelatihan etika, melaksanakan audit sosial, dan mem-berikan dukungan kepada orang-orang yang menghadapi dilema etis.

Kalau diambil sendiri-sendiri, barangkali tindakan itu tidak akan banyak dampaknya. Tetapi apabila semua atau sebagian besar diantaranya dijalankan sebagai bagian program etika yang menyeluruh, tindakan-tindakan itu potensial secara nyata memperbaiki iklim etis organisasi. Istilah kuncinya di sini adalah potensi. Tidak ada jaminan bahwa program etika yang dirancang dengan baik akan menghasilkan hasil seperti yang dikehendaki.

DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Rindyah Hanafi. 2002. Pengantar Manajemen. Yogyakarta : Graha Ilmu.

Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. 1999. Manajemen. Jilid 1. Jakarta : PT. Prehellindo.

Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. 2007. Manajemen. Jilid 1. Edisi kedelapan. Jakarta : PT. Indeks.

Robbins, Stephen P. dan David A. Decenzo. 2003. Fundamentals of Management. New Jersey : Upper Saddle River.

Reksohadiprodjo, Sukanto. 1986. Dasar-dasar Manajemen. Yogyakarta : BPFE.

Stoner, James A.F. et al. 1996. Manajemen. Jilid I. Jakarta : PT Prenhallindo.

Tunggal, Amin Widjaja. 1993. Manajemen Suatu Pengantar. Jakarta : PT. Rineka Cipta

Wursanto, IG. 1986. Dasar-dasar Manajemen Umum. Jakarta : Pustaka Dian

Referensi

www.google.com

www.nusando.blogspot.com

Bagi Anda yang ingin mengutip, mengCopy atau memperbanyak, sebagian atau keseluruhan isi blog ini ke blog Anda atau untuk membuat artikel, makalah, laporan, dan sejenisnya dipersilahkan ASAL menyebutkan URL sumber tulisan dan/atau permanent link artikel yang dikutip yaitu http://nusando.blogspot.com

Terima Kasih...

REUNI AKBAR SMAN 99 JAKARTA

2008-12-16T13:36:00.000+07:00

Haiii...

kabar gembira untuk kalian para Alumni-alumni SMAN 99 JAKARTA!!!

Memangnya da pa?

Hehehe...
Saya ingin memberitahukan kepada kawan-kawan semua untuk dapat berpartisipasi dalam acara Reuni Akbar SMAN 99 JAKARTA.

Acaranya akan dilaksanakan pada :
hari/tanggal : Sabtu, 7 MARET 2009
tempat : Taman Bunga Wiladatika, Cibubur, Jakarta Timur.
tema : MARI BERSAMA KITA SUKSESKAN REUNI AKBAR ALUMNI SMA 99 - 07 MARET 2009 DI TAMAN WILADATIKA CIBUBUR - JAKARTA

untuk informasi HTM :

Biaya reuni yang disepakati panitia adalah sbb:

Untuk peserta Keluarga : Rp. 60.000,- per Keluarga
Untuk peserta Single : Rp. 25.000,; per Orang

Kalaupun ada yang mau kasih lebih itu adalah kebijaksanaan dari perorangan atau kesepakatan per-angkatan.

Mengenai prosedur pembayaran bisa ditransfer melalui :

Nama Bank : BANK MANDIRI Kelapa Dua

No. Rekening : 1570001190892

Atas Nama : Kisman Rusdiono dan Andi Primafira B. (harus

seperti ini tidak boleh salah satu , kecuali transfer

via ATM yang muncul hanya Nama Kisman Rusdiono

Setelah melakukan pembayaran, jangan lupa disimpan struknya sebagai alat bukti penukaran tiket masuk. Dan segera sms ke Kak Andi Primafira (08174940456) .

Atau kolektif melalui PIC/ perwakilan dari masing angkatan yang ditunjuk oleh panitia.

untuk angkatan 2008 sementara PIC '08 adalah Rommy Perdana Putra. tapi masih tunggu konfirmasi.

HTM tidak dapat dibayarkan pada hari-H. harus seminggu sebelum acara dilaksanakan.

Semua harap memakai pakaian bebas rapih. karena acara ini dilaksankan lebih dari 5000 orang. dari alumni angkatan I hingga XIX.

Terima kasih.

PS: Bagi anda yang berminat membantu kami mengelola milis ini atau ingin menanyakan hal-hal berkaitan dengan membership, atau juga untuk kritik dan saran mohon email ke Alumni_SMUN99_Jakarta-owner@yahoogroups.com atau ke moderators99@yahoo.com. Untuk kemudahan akses, anda juga punya opsi untuk menerima email secara detail (Individual Email) ataupun rapel harian (Daily Digest).
atau buka website:
http://www.freewebs.com/milis_99

MANAJEMEN

2008-12-12T09:11:00.000+07:00

Waw tak terasa yach perkembangan manajemen baik di Indonesia bahkan Dunia telah begitu pesat perkembangannya. saya sendiri sampai bingung ingin berbuat apa.

sukses ya buat kalian. semoga blog ini dapat bermanfaat untuk kalian semua.

terima kasih...

2008-12-09T14:33:00.001+07:00

PROSES PERENCANAAN

Pengertian Perencanaan

Sebelum manajer melakukan pengorganisasian,pengarahan atau pengawasan, manajer harus membuat proses perencanaan yang memberikan tujuan dan arah organisasi. Dalam proses perencanaan manajer harus memutuskan apa yang harus dilakukan, kapan melakukannya, bagaimana melakukannya, dan siapa yang harus melakukannya. Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan pemutusan apa yang selanjutnya akan dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan pertimbangan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana dibuat.

Pertanggung jawaban dalam perencanaan tergantung kepada besarnya tujuan dan organisasi serta fungsi atau kegiatan khusus manajer. Perencanaa jangka panjan tetap dibutuhkan untuk penarikan personalia, pengembangan teknik-teknik produksi. Manajer harus dapat memahami brbagai macam perencanaan-perencanaan yang ada, baik perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek dalam kerangka perencanaan keseluruhan.

Manajer puncak biasanya melakukan perencanaan-perencanaan jangka panjang dan strategi-strategi produksi. Manajer tingkat bawah merencanakan terutama bagi kelompok kerjanya dan untuk jangka pendek.

Aspek penting dalam perencanaan adalah pembuatan keputusan, proses pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk memecahkan suatu masalah tertentu.

Empat Tahap Dasar Perencanaan

1) Menetapkan tujuan atau serangkain tujuan

Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan untuk organisasi atau kelompok keerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumberd daya- sumber dayanya secara tidak efektif.

2) Merumuskan keadaan saat ini

Setalah menganalisa keadaan perusahaan, rencana dapat dirumuskan untuk merencanaka kegiatan lebih lanjut. Dalam tahap kedua ini memerlukan informasi keuangan dan data statistik.

3) Mengidentifikasi segala macam kemudahan dan hambatan-hambatan

Identifikasi hambatandan kemudahan diperlukan untuk mempermudah dalam proses pencapaian tujuan. Diperlukan juga segala macam factor ekstern dan intern yang membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya, atau yang mungkin menimbulkan masalah.

4) Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk mencapai tujuan.

Tahap terakhir dalam proses perencanan meliputi pengembangan berbagai alternative kegiatan untuk pencapaiantujuan, penilaian, alternative-alternatif tersebut dan pemilihan alternative terbaik (paling memuaskan) diantara berbagai alternative yang ada.

Alasan-Alasan Perlunya Perencanaan

Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan.Perencanaan dilakukan untuk mencapai :

1) “Proterctive Benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.

2) “Positive Benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.

Manfaat Perencanaan

Perencanaan mempunyai banyak manfaat.Sebagai contoh, perencanaan

1) Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan.

2) Membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama.

3) Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas.

4) Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat.

5) Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi.

6) Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi.

7) Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami.

8) Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti, dan

9) Menghemat waktu usaha dan dana

Kelemahan Perencanaan

Perencanaan juga mempunyai beberapa kelemahan.Beberapa diantaranya adalah bahwa

1) Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata.

2) Perencanaan cenderung menunda kegiatan.

3) Perencanaan mungkin membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi.

4) Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh hasil penyelesaian situasi individual dan penangan setiap masalah padasaat masalah tersebut terjadi.

5) Ada rencana-rencana yang diiukuti cara-cara yang tidak konsisten.

Meskipun perencanaan mempunyai kelemahan-kelemahan tersebut, manfaat-manfaat yang didapat dari perencanaan jauh lebih banyak.Oleh karena itu perencanaan tidak hanya seharusnya dilakukan, tetapi harus dilakukan.

Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi-Fungsi Manajemen Lainnya

Dalam banyak hal, perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dan meresap ke seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya.Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan-kegiata manajerial lainnya adalah saling berhubungan, saling tergantung, dan berinteraksi.

Pengorganisasian dan Penyusunan personalia

Pengorganisasian adalah proses pengaturan kerja bersama sumber daya-sumber daya keuangan, phisik dan manusia dalam organisasi.Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana menggunakan sumber daya-sumber daya tersebut untuk mencapai efektifitas paling tinggi.Sebagai contoh, penyusunan personalia organisasi tidak akan dapat tersusun secara efektif tanpa perencanaan personalia.

Pengarahan

Fungsi pengarahan selalu berkaitan erat dengan perencanaan.Perencanaan menentukan kombinasi yang paling baik dari factor-faktor, kekuatan-kekuatan, sumber daya-sumber daya dan hubungan yang diperlukan untuk mengarahkan dan memotivasi karyawan.Fungsi pengarahan meliputi penerapan unsure-unsur tersebut menjadi pengaruh.

Pengawasan

Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan sangat erat.Pengawasan adalah penting sebagai produk perencanaan efektif.Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana.Pengawasan juga menjadi bagian dari rencana baru.Tujuan setiap rencana adalah untuk membantu sumber daya-sumber daya dalam kontribusinya secara positif terhadap pencapaian tujuan dan sasaran organisasi

Tipe-Tipe Perencanaan Dan Rencana

Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda.Cara penklasifikasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan.

Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut :

1) Bidang fungsional,mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan dan personalia.Setiap factor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda.

2) Tingkatan Organisasional, termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi.Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkatan yang berbeda pula.Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan satu satuan kerja organisasi.

3) Karakteristik-karakteristik (sifat) rencana, meliputi factor-faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kuantitatif dan kualitatif

4) Waktu, menyangkut rencana jangka pendek, menengah, dan jangka panjang.Semakin lama rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata, kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar.

5) Unsur-unsur rencana, dalam wujud anggaran, program, prosedur, kebijaksanaan dan sebagainya.Perencanaan meliputi berbagai tingkatan dan setiap tingkatan merupakan bagian dari tingkatan yang lebih tinggi.

Ada dua tipe utama rencana :

1) Rencana-rencana strategic (strategic plans)

Strategi adalah program umum yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas, mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi.Strategi dapat juga didefinisikan sebagai pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu.Strategi menghubungkan sumber daya manusia dan berbagai sumber daya lainnya dengan tantangan dan resiko yang harus dihadapi dari lingkungan di luar perusahaan.

2) Rencana-rencana operasional (operational plans), penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategic akan dicapai.Ada dua tipe rencana-rencana operasional :

· Rencana sekali pakai (single use plans) adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang.Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah :

Program, Suatu program meliputi serangkaian kegiatan yang relative luas.Program menunjukkan (1) langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan, (2) satuan atau para anggota organisasi yang bertanggung jawab atas setiap langkah, dan (3) urutan dari waktu setiap langkah.

Proyek, Proyek adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan merupakan bagian terpisah dari program.Setiap proyek mempunyai ruang lingkup yang terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu penyelesaian.Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab personalia yang ditunjuk dan diberikan sumber daya-sumber daya tertentu dan batas waktu.

Anggaran, Anggaran (budget) adalah laporan sumber daya keuangan yang disusun untuk kegiatan-kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu.Anggaran terutama merupakan peralatan pengawasan kegiatan-kegiatan organisasi dan komponen penting dari program dan proyek.

· Rencana-rencana tetap (standing plans), rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah (modifikasi) atau dihapuskan.Wujud umum rencana-rencana tetap adalah :

Kebijaksanaan, Suatu kebijaksanaan (policy) adalah pedoman umum pembuatan keputusan.Kebijaksanaan merupakan batas bagi keputusan, menentukan apa yang dapat dibuat dan menutup apa yang tidak dapat dibuat.

Prosedur standar, Kebijqaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci, disebut ‘prosedur standar’ atau ‘metoda standar’ atau sering dikenal sebagai ‘standar operating procedure’ (SOP).Suatu prosedur memberikan sejumlah intruksi yang terperinci untuk pelaksanaan serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur.

Aturan, Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu.Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang di ikuti dalam setiap kejadian.

Hambatan-Hambatan Perencanaan Efektif

Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif.Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya.Hambatan kedua, ada bukan didalam tetapi di luar perencana, yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahan-perubahan yang ditimbulkannya.

Hambatan pembuatan rencana efektif.Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalam perencanaan, para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif.Ada sejumlah alas an mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok/satuan kerja mereka, yaitu :

1) Kurang pengetahuan tentang organisasi.Para manajer tidak dapat menetapkan tujuan-tujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja mereka tanpa mempunyai pengetahuan tentang pekerjaan satuan kerja dan organisasi secara keseluruhan.

2) Kurang pengetahuan tentang lingkungan.Para manajer sering kurang memahami lingkungan eksternal organisasi, seperti pesaing, penyedia, lembaga-lembaga pemerintah, langganan dan sebagainya, sehingga menjadi bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujuan yang pasti.

3) Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif.Rencana-rancana dibuat tidak hanya didasarkan “pengalaman masa lalu” tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang.

4) Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang.

5) Biaya.Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya-sumber daya keuangan, phisik dan manusia.

6) Takut gagal.Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya, penghargaan dan respak orang lain terhadap dirinya.Hal ini membuat para manajer enggan mengambil risiko dan menetapkan tujuan tertentu.

7) Kurang percaya diri.Bila para manajer kurang percaya diri mereka akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang.Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.

8) Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternative.Para manajer sering sulit untuk menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya.Sebagai hasilnya, mereka mungkin enggan menjadi enggan untuk membuat perusahaan terikat pada satu tujuan karena terlalu “menyakitkan” untuk menyingkirkan berbagai alternative lainnya.

Penolakan terhadap perubahan.Hambatan-hambatan yang telah dibahas di atas meliputi keterbatasan-keterbatasan dalam diri para perencana.Penolakan terhadap perubahan, di lain pihak, terjadi diantara para anggota organisasi baik para manajer maupun karyawan operasional yang harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan.

Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan.Manajer dapat mengatasi hambatan-hambatan perencanaan melalui penciptaan system organisasi yang memudahkan penetapan tujuan dan perencanaa, baik yang dilakukan manajer puncak maupun manajer tingkat bawah dan para karyawan bukan manajerial.Hambatan dalam diri para perencanaan dapat di atasi dengan memberikan berbagai bentuk bantuan secara individual.

2008-12-09T14:29:00.001+07:00

koordinasi yang mendasar adalah aspek yang terorganisasi upaya dan prasyarat yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang dikehendaki.

Konsep dan sifat koordinasi

Konsep Koordinasi
Koordinasi adalah proses tarik semua bagian organisasi sehingga keputusan bersama, tugas, kegiatan, dan fungsi dari seluruh karyawan dan mereka kelompok mereka berkontribusi optimal terhadap pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Fayol tentang koordinasi sebagai tarik semua kegiatan sebuah perusahaan untuk membuat kemungkinan itu bekerja serta keberhasilan. Menurutnya, koordinasi yang baik-perusahaan memiliki karakteristik berikut: (1) bekerja di setiap departemen keharmonian dengan departemen lain; (2) masing-masing departemen, divisi dan sub-divisi mengetahui berbagi harus menganggap dari tugas umum dan (3) masing-masing departemen dan sub-divisi menyesuaikan jadwal kerja untuk keadaan.

Menurut Tead, koordinasi adalah "upaya untuk menjamin kelancaran fungsi yang saling mempengaruhi dan memaksa semua bagian yang berbeda dari sebuah organisasi ke tujuan akhir yang akan dilaksanakan dengan minimum dan maksimum gesekan kolaboratif efektivitas". Definisi koordinasi ini agak terlalu komprehensif karena termasuk dalam lingkup informal kelompok juga, yang juga merupakan bagian dari organisasi. Haimann dan Scott (nama orang) menetapkan koordinasi sebagai "sadar proses penerapan dan sinkronisasi kegiatan dibedakan sehingga fungsi mereka selaras dalam pencapaian tujuan organisasi", dan koordinasi berkaitan McFarland sebagai proses pengembangan yang diperlukan pola kelompok usaha dan pengamanan kesatuan tindakan untuk penyelesaian dari tujuan umum. Kedua definisi ini tidak memperhitungkan sukarela koordinasi antara karyawan dan kelompok mereka. Bahkan, banyak koordinasi di antara berbagai bagian dari sebuah organisasi secara sukarela alam. McFarland konsep koordinasi menderita akibat kekurangan lebih lanjut, karena hanya berfokus pada koordinasi vertikal dicapai oleh manajer antara kegiatan itu turunannya. Dia mengabaikan horisontal dan diagonal koordinasi dan kegiatan usaha.

Koordinasi diartikan sebagai proses integrasi organizationally yang diperlukan untuk kegiatan kesatuan tindakan pengamanan di jalur umum tujuan. Menurut konsep ini, obyek koordinasi tersebut hanya kegiatan yang harus dilakukan oleh organisasi Cetak Biru. Kegiatan lain dari karyawan dan informal kelompok seperti teh, bertukar mengeluh, dll, tidak objek dari manajerial koordinasi. Kedua, koordinasi dapat dicapai dengan mempertimbangkan tindakan manajerial termasuk kebijakan, prosedur, pengawasan, dll, atau secara sukarela antara karyawan dan kelompok mereka. Ketiga, perlu untuk koordinasi muncul karena kebutuhan untuk usaha koperasi. Tidak akan ada kebutuhan koordinasi dalam satu orang satu perusahaan di mana individu melakukan segala kegiatan bisnis. Keempat, tujuan mereka adalah selaras dan disinkronkan untuk tujuan prestasi yang telah ditentukan. Akhirnya, telah ditentukan tujuan umumnya harus diterima oleh semua mereka yang terlibat dalam kinerja kegiatan yang diperlukan.

Sifat koordinasi
Alam koordinasi dapat dipahami dengan memfokuskan pada dimensi berikut: (1) pengelolaan semua transcends koordinasi fungsi; (2) koordinasi dan kerja sama; dan (3) koordinasi secara sukarela.

Koordinasi Transcends semua fungsi manajemen
Koordinasi transcends semua fungsi manajerial. Adalah penting untuk perencanaan, pengorganisasian, staf, mengendalikan, dan mengarahkan. Mooney dan Reiley itu mempertimbangkan pertama, prinsip dari organisasi, karena "mengekspresikan prinsip-prinsip organisasi di fchristine; tak kurang". Dalam pandangan mereka, semua prinsip-prinsip organisasi lainnya dapat subsumed yang di bawah koordinasi. Ini menunjukkan adanya universalitas dalam koordinasi sebagai unifying sebagai mengintegrasikan aspek manajerial semua fungsi.

Fungsi manajemen perencanaan merupakan proses integrasi. Dengan menetapkan tujuan organisasi, ia memberikan alasan serta arah koordinasi. Rencana, program dan proyek-proyek yang menetapkan pola bawah koordinasi. Sebagai contoh, perencanaan untuk meningkatkan pangsa pasar lays Cetak Biru bawah koordinasi untuk kegiatan penelitian dan pengembangan, rekayasa industri, produksi, kontrol kualitas, inventarisasi manajemen, pemasaran, dan penjualan personil. Demikian pula, perencanaan instrumen seperti kebijakan dan prosedur berfungsi sebagai mekanisme koordinasi. Kebijakan menetapkan kerangka pengambilan keputusan, dan langsung semua manajer untuk memecahkan masalah kebijakan sesuai dengan kriteria. Prosedur yang lebih besar integrator. Mereka secara khusus menetapkan urutan langkah-langkah yang terlibat dalam kinerja berbagai kegiatan. Beberapa teknik seperti perencanaan dan sopan BPJ rencana kegiatan-kegiatan dalam pelaksanaan proyek atau program. Perencanaan sehingga menyediakan Cetak Biru koordinasi.

Penyelenggaraan adalah proses kegiatan melanggar bawah ke terkecil mungkin komponen untuk mengambil keuntungan dari pembagian kerja dan spesialisasi, dan kemudian recombining kegiatan komponen atau tugas ke pekerjaan, dan pekerjaan ke departemen lain dan kelompok formal. Pekerjaan ini diatur dalam hubungan vertikal dan horizontal memberikan pola koordinasi antara pemegang berbagai pekerjaan. Uraian tugas dan manual menetapkan setiap karyawan apa yang telah dilakukan dalam rangka kinerja pekerjaan, dan bagaimana kegiatan itu cocok dengan yang lain. Penyelenggaraan proses juga membentuk pola kewenangan-tanggung jawab dalam hubungan yang dihasilkan dari sebuah skalar rantai perintah. Rantai ini memberikan perintah yang paling penting adalah koordinasi dengan memberikan kewenangan setiap manajer dan tanggung jawab untuk melakukan koordinasi kegiatan dari semua turunannya pelaporan kepadanya dalam perintah langsung dari rantai.

Mengarahkan sebenarnya adalah sebuah fungsi integrasi. Kepemimpinan dan pengawasan yang ditujukan untuk memastikan bahwa semua karyawan mengoordinir kegiatan antara satu dengan lainnya. Komunikasi menyediakan mekanisme untuk koordinasi. Motivasi karyawan melibatkan mendorong mereka untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan orang lain. Dengan demikian salah satu tujuan dari berbagai arah proses adalah untuk memastikan kinerja organisasi bekerja dalam koordinasi dengan cara.

Kontrol memastikan koordinasi yang diperlukan telah dicapai melalui berbagai tahapan kerja kinerja. Ini adalah proses yang melibatkan penentuan standar kinerja, pengukuran kinerja terhadap standar, perbandingan antara dua, identifikasi dan analisis penyimpangan, dan tindakan korektif untuk meningkatkan kinerja sehingga cocok dengan standar. Dalam proses kontrol ini, perhatian yang diberikan kepada koordinasi di berbagai tahap. Secara khusus, sedangkan pengaturan standar kinerja, dan interrelationships perlu untuk koordinasi di antara berbagai kegiatan dan fungsi yang menjadi pertimbangan. Lebih lanjut, analisis penyebab sebenarnya dari penyimpangan dari standar kinerja, termasuk evaluasi dan koordinasi yang dicapai ini dibandingkan dengan koordinasi yang dikehendaki. Tindakan korektif mungkin juga perlu untuk terlibat lebih koordinasi antara berbagai tugas, fungsi dan kegiatan.

Koordinasi sehingga menggunakan semua fungsi manajerial. Hal ini bertujuan hanya melalui koordinasi antara berbagai subsistem atau bagian dari sebuah organisasi yang tujuannya adalah menyelesaikan secara efektif dan efisien.

Koordinasi dan Kerjasama
Organisasi mencapai tujuan mereka melalui koperasi kelompok usaha. Menurut Hare, anggota kelompok koperasi menunjukkan "lebih respon positif satu sama lain, adalah lebih baik dalam persepsi mereka, lebih terlibat dalam tugas, dan mempunyai lebih banyak kepuasan dengan tugas". Deutch menemukan bahwa kelompok koperasi yang memiliki karakteristik berikut: (1) motivasi kuat anggota kelompok untuk menyelesaikan tugas dan merasa lebih kuat dari kewajiban terhadap orang lain; (2) lebih efektif komunikasi interpersonal; (3) kerja yang lebih besar dan lebih besar dari upaya koordinasi ; (4) rasa lebih ramah di antara anggota, dan kepuasan yang lebih besar dengan grup dan produk; dan (5) grup produktivitas yang lebih tinggi. Temuan ini menunjukkan bahwa kerjasama adalah penting untuk koordinasi. Hampir tidak ada koordinasi dapat dicapai dari kegiatan di antara anggota kelompok apapun kecuali mereka bekerja sama lain. Tapi kerjasama tidak secara otomatis ke hasil koordinasi. Sangat mungkin dua orang yang mencoba untuk memindahkan objek berat melalui koperasi Mei upaya paksa latihan di arah berlawanan. Kerjasama ini sehingga yang diperlukan, tetapi tidak cukup kondisi koordinasi. Ia harus secara sengaja dan sadar keputusan dan desain.

Sukarela KOORDINASI
Sebagian besar disusun dalam koordinasi dilakukan melalui kegiatan sukarela efek. Hal ini tidak perlu dan tidak mungkin untuk menetapkan rencana koordinasi dari puluhan kegiatan dari semua karyawan. Banyak yang kali, pola koordinasi harus disesuaikan dengan kebutuhan situasi. Orang tidak hanya akan merasa terpaksa tetapi juga suffocated jika rencana rinci dari bawah koordinasi telah dibebankan untuk masing-masing operasi, tugas dan kegiatan. Ini juga akan menyebabkan organisasi yang kaku. Sebagian besar adalah koordinasi, oleh karena itu, dari sukarela di alam paling organisasi. Sukarela koordinasi tersebut tidak hanya cenderung lebih sesuai untuk kebutuhan organisasi tetapi juga cenderung lebih ke bakat alam dari masyarakat. Simon menunjukkan bahwa koordinasi tersebut adalah sukarela mungkin relatif sederhana dalam kegiatan masyarakat ketika mereka dapat menyesuaikan perilaku orang lain. Tetapi ketika melibatkan koordinasi sinkronisasi sejumlah besar kompleks kegiatan dilakukan di berbagai divisi dari departemen, ia membutuhkan baik dirancang rencana koordinasi.

Perlu untuk koordinasi
Perlu untuk koordinasi timbul dari ukuran dan kompleksitas organisasi. Sebagai organisasi tumbuh dalam ukuran, menjadi semakin dibedakan sepanjang vertikal maupun horisontal dimensi. Tingkat ditambahkan bersama dimensi vertikal karena keterbatasan span manajemen. Pertumbuhan horizontal terjadi karena perbedaan fungsional. Pertumbuhan organisasi ini dalam ukuran dan kompleksitas memerlukan mekanisme koordinasi yang efektif untuk mengintegrasikan kegiatan dari berbagai bagian ke seluruh unified. Lain tersebut dan faktor utama yang menimbulkan kebutuhan untuk koordinasi yang dibahas di sini.

1. Pembagian kerja
Kerja yang melibatkan melanggar tugas ke bawah organisasi terkecil mungkin komponen untuk mengambil keuntungan dari spesialisasi. Fungsi dari semua komponen ini bagian dari tugas dan harus terpadu dan disinkronkan agar kinerja berbagai tugas-tugas dan sub dukungan dan terus saling sukses dan bersama-sama mereka dalam hasil yang paling efektif dan efisien pencapaian tujuan organisasi. Koordinasi sehingga sering logis dari pembagian kerja.
2. Vertikal Differentiation
Vertikal terjadi perbedaan dalam organisasi karena keterbatasan manajemen. Sebagai organisasi yang tumbuh dalam ukuran dan semakin banyak orang yang terlibat dalam tugas kinerja organisasi, hasil tersebut ke dalam penciptaan lebih tinggi. Bersamaan dengan itu, ia menciptakan kebutuhan koordinasi sehingga kegiatan dan kerja sama dari semua karyawan yang terlibat dalam suatu fungsi (departemen atau divisi) tujuannya untuk berkontribusi dalam organisasi tertentu dan tujuan secara umum. Kebutuhan untuk koordinasi menjadi lebih akut karena konflik di man-bos, atau superior hubungan-bawahan. Konflik ini muncul terutama karena alasan berikut: (1) minimnya komunikasi antara tingkat; (2) dasar perbedaan antara kepentingan individu menduduki posisi yang berbeda dalam hirarki; dan (3) kurangnya persepsi dan sikap bersama antara karyawan di berbagai tingkatan. Konflik tersebut diselesaikan melalui koordinasi vertikal melibatkan penggunaan kewenangan dan kuasa, serta melalui kebijakan, peraturan, prosedur, metode, dan standar.
3. Fungsional Differentiation
Organisasi tugas dan fungsi yang dikelompokkan ke dalam departemen; divisi, bagian, dll, sesuai dengan prinsip kesatuan arah. Kegiatan ini dilakukan oleh kelompok fungsional harus dikoordinasikan sehingga mereka semua tarik secara bersamaan ke arah tujuan organisasi. Berbagai departemen berbeda tidak hanya dalam melakukan tugas mereka tetapi juga terkait dalam sikap dan perilaku anggota mereka. Ini perbedaan sikap dan perilaku di antara orang-orang yang bekerja di berbagai departemen terjadi karena: (1) perbedaan dalam tujuan orientasi; (2) perbedaan dalam perspektif waktu; (3) orientasi terhadap keterampilan interpersonal, atau tugas; dan (4) jenis dan sejauh mana formalisasi dari struktur. Antar perbedaan dalam tujuan dan nilai-orientasi mempersulit masalah koordinasi. Adalah lebih rumit jika dua atau lebih departemen saling terkait untuk tugas kinerja mereka. Beberapa jenis interdependencies penting adalah: (1) umum penggunaan beberapa layanan atau fasilitas; (2) urutan arus kerja atau komunikasi; dan (3) kebulatan aturan atau konsensus tentang kerjasama kegiatan. Antar departemen ini interdependencies menambahkan untuk kebutuhan koordinasi efektif.
4. Baris dan staf fungsi
Kebutuhan untuk melakukan koordinasi staf-baris fungsi dapat menjadi terlalu sulit. Kami telah dilihat pada Bab 10 bahwa staf-garis hubungan yang lebih sering dicirikan oleh konflik maka kerjasama. Hal ini menimbulkan kebutuhan untuk mengembangkan koordinasi yang efektif, mekanisme. Banyak organisasi ini telah dilakukan dengan metode seperti wajib staf nasihat, terjadi bersama staf dan kewenangan staf fungsional kontrol. Ide-ide ini juga telah dibahas secara rinci dalam Bab 10.
5. Alokasi keterbatasan sumber daya
Sebuah organisasi yang harus mengalokasikan sumber daya seperti modal dana, bahan, tenaga kerja, dll, dalam cara yang paling efektif. Hal ini sering menyebabkan persaingan untuk sumber daya oleh berbagai kelompok, dan menimbulkan daya politik dalam organisasi. Grup yang perceives yang tidak mendapatkan yang adil walaupun tawar dan jockeying, sering menjadi bermusuhan untuk kelompok lain persaingan dan menuju manajemen yang lebih tinggi. Pertentangan ini cenderung menjadi tidak berfungsi dan perlu diselesaikan oleh mekanisme koordinasi.
6. Perbedaan individu
Perlu untuk koordinasi juga timbul dari perbedaan antara karyawan. Mereka berbeda dalam sikap, pola motivasi, keinginan untuk bekerja sama dan berkoordinasi dengan pihak lain, dan perlu untuk otonomi. Beberapa karyawan bersedia untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka dengan orang lain, sedangkan yang lainnya harus menggunakan otoritas dan menutup pengawasan dalam rangka untuk mendapatkan pekerjaan mereka berkoordinasi dengan atasan mereka, teman dan turunannya. Pengelola perlu menyesuaikan strategi itu koordinasi untuk setiap perbedaan.
Dengan demikian, kebutuhan untuk koordinasi muncul karena pembagian kerja, perbedaan vertikal dan horizontal, perbedaan individu, staf-garis hubungan, dan alokasi sumber daya terbatas. Mungkin lebih difokuskan di sini adalah bahwa koordinasi fungsi dan tanggung jawab setiap manajer. Ia tidak dapat didelegasikan kepada bawahannya, dan tidak dapat dipercayakan kepada staf khusus unit.

JENIS KOORDINASI
Koordinasi Mei dibedakan sebagai vertikal, horisontal dan diagonal. Masing-masing jenis koordinasi memiliki masalah khusus dan mekanisme.

Koordinasi vertikal
Koordinasi vertikal merujuk kepada koordinasi di antara kegiatan yang bersifat manajer dan turunannya. Sebagai contoh, jika tanaman telah empat manajer umum foremen pelaporan kepadanya, koordinasi antara kegiatan ini foremen umum dan tanaman manajer disebut koordinasi vertikal. Tanggung jawab utama untuk mencapai koordinasi ini adalah pada tanaman manajer. Dia mencapai dengan membuat tugas pekerjaan, menentukan peran saling hubungan, laporan berkala dan pengawasan, dan oleh itu menggunakan kewenangan formal. Kebijakan, peraturan, prosedur dan metode ini juga jenis bantuan koordinasi.

Koordinasi horizontal
Koordinasi horizontal merujuk kepada koordinasi antara teman-karyawan yang bekerja di tingkat yang sama dalam hirarki organisasi, dan di antara berbagai departemen. Koordinasi antar mandor umum sebagaimana dimaksud di atas adalah kasus koordinasi horisontal. Koordinasi antara berbagai departemen seperti produksi, pemasaran dan kualitas kontrol lain adalah aspek koordinasi horisontal. Sebagian besar horisontal koordinasi dicapai melalui badan yang umum unggul dalam rantai perintah. Sebagai contoh, koordinasi antara kegiatan di atas departemen dapat dicapai oleh ketua eksekutif, yang mungkin merupakan bos dari semua ini manajer fungsional. Tetapi jika semua adalah koordinasi yang akan dicapai dengan cara di atas, proses akan sangat lambat dan tidak efektif. Jika, misalnya, produksi mandor diperlukan bantuan pemeliharaan departemen, dan telah pergi ke semua jalan hingga manajer produksi, yang berbicara kepada manajer pemeliharaan dan instruksi pergi ke tukang pemeliharaan untuk memperbaikinya produksi mandor kebutuhan , Ia akan mengkonsumsi terlalu banyak organisasi waktu dan energi, dan dapat menyebabkan keterlambatan banyak gangguan. Ini masalah koordinasi horisontal yang diselesaikan dengan sukarela koordinasi antara karyawan dan unit organisasi. Seperti diamati oleh Blau dan Scott, "masalah koordinasi terjadi terutama antara bagian khusus operasi yang saling terkait, dan mereka sering tidak diselesaikan oleh berkomunikasi informasi yang hirarki untuk umum unggul dan menunggu keputusan atas ke bawah, tetapi melalui kontak langsung antara anggota bagian yang terkena dampak ". Organisasi tujuan memberikan fokus ke jenis ini koordinasi antar departemen.

Diagonal Koordinasi
Diagonal koordinasi muncul dalam organisasi yang mendirikan pusat layanan unit seperti sistem informasi terpusat, terpusat mengetik renang, dan sebagainya. Karyawan di berbagai tingkatan dalam organisasi mendapatkan akses langsung ke ini dan layanan yang sama tanpa melalui rantai perintah. Pada saat ini, berbagai layanan umum pengguna dapat membuat permintaan bertentangan. Koordinasi antar pengguna dan antara pengguna layanan dan personil yang dicapai melalui pemahaman, negosiasi dan usaha sukarela. Aturan seperti 'datang pertama, dilayani pertama' juga dapat bantuan diagonal koordinasi.

Metode koordinasi
Mary Parker Follet telah menyarankan beberapa metode koordinasi. Menurut dia, koordinasi secara efektif-dapat langsung dicapai melalui komunikasi dan hubungan horizontal. Dia juga menekankan bahwa koordinasi dapat lebih mudah dicapai pada tahap awal perencanaan dan pembuatan kebijakan. Follet juga berfokus pada peran komunikasi dalam koordinasi dengan menunjukkan bahwa semua faktor dalam situasi yang saling terkait. Yaitu ketika bekerja sama dengan B A, B dan C dan bekerja dengan D, mereka semua dipengaruhi oleh satu sama lain dalam total situasi. "Ini jenis total timbal balik terkait, ini interpretasi dari setiap bagian bahkan oleh bagian lain, dan kembali oleh setiap bagian lain karena telah digemburkan oleh semua, harus menjadi tujuan dari semua upaya di koordinasi". Dia juga koordinasi dianggap sebagai suatu proses yang tidak dapat kesempatan ke kiri. Kami akan membahas ini di sini dan metode lain koordinasi.

1. Kewenangan
Dianggap kewenangan formal, khususnya oleh manajemen klasik Teori-teori, sebagai mekanisme integrasi terbesar. James D. Mooney bahwa kewenangan adalah dasar dari prinsip pertama dari organisasi-prinsip yang koordinasi, dan dianggap sebagai unggulan koordinasi paksa. Dia menyatakan bahwa "dalam setiap dari organisasi, kewenangan ini harus istirahat suatu tempat, lain tak akan ada perintah untuk koordinasi." Organisasi manager menggunakan administrasi kewenangan untuk melakukan koordinasi upaya turunannya. Mereka melakukannya dengan mendapatkan mereka untuk mematuhi perintah mereka dan perintah. "Oleh karena itu, kewenangan administratif juga termasuk ijin resmi untuk menggunakan beberapa organisasi sebagai inducements. Dengan demikian, supervisor diperbolehkan untuk menawarkan ganjaran atau untuk menjatuhkan hukuman untuk tujuan perolehan mematuhinya. "Namun, kewenangan resmi hanya dapat digunakan untuk sejauh terbatas untuk mencapai koordinasi sebagai mengingkatkan turunannya yang melarang dari mengambil inisiatif dan menerima tanggung jawab. Lebih lanjut, semua diperlukan koordinasi di antara berbagai kegiatan turunannya tidak dapat dicapai dengan penggunaan kewenangan formal, terutama jika manajer memiliki relatif lebih luas span kontrol.
2. Tujuan, Kebijakan, Aturan, Prosedur, dan Metode
Objektif, kebijakan, peraturan, prosedur, dan metode umum berfungsi sebagai mekanisme kontrol dan, oleh karena itu, lebih efektif koordinator. Tujuan memberikan arahan untuk persatuan dan kesatuan usaha. Mereka memfasilitasi koordinasi dengan peletakan tujuan koordinasi. Misalnya, kegiatan pemasaran dikoordinasikan dengan cara yang mereka semua bersama-sama menyebabkan prestasi pemasaran tujuan, yang mungkin tertentu pangsa pasar produk kepemimpinan dan sebagainya. Demikian pula, kegiatan dari semua departemen dan divisi yang dikoordinasikan dengan kebutuhan masing-masing untuk mencapai tujuan serta tujuan organisasi.
Kebijakan memberikan kriteria pengambilan keputusan. Semua keputusan seluruh organisasi yang berkaitan dengan hal-hal yang dilindungi oleh kebijakan yang dibuat dalam kerangka mereka. Misalnya promosi keputusan di semua departemen dan divisi yang dibuat dalam kerangka kebijakan promosi. Lebih lanjut, kebijakan yang dirumuskan berdasarkan kriteria yang harus mereka semua kontribusi untuk pencapaian tujuan organisasi. Kriteria ini penyedia layanan dasar untuk hubungan koordinasi antara berbagai kebijakan seperti pemasaran, produksi personil, kebijakan keuangan, dll Karena berbagai kebijakan yang dikoordinasikan dengan satu sama lain, keputusan yang diambil dalam kerangka mereka juga cenderung dikoordinasikan dengan satu sama lain.
Demikian pula, aturan memberikan dasar koordinasi. Weber tentang mereka sebagai instrumen penting untuk mencapai koordinasi. Sejak resep atau aturan khusus melarang melakukan tindakan dan organisasi anggota, mereka mengkoordinasikan perilaku semua karyawan.
Prosedur pergi bahkan langkah lebih lanjut dalam kegiatan koordinasi dengan resep langkah-langkah yang diperlukan dalam kinerja kegiatan. Resep cara kerja kinerja juga memfasilitasi koordinasi. Metode untuk menjaga standar akuntansi dan catatan statistik, penanganan produksi bahan penjadwalan, dan sebagainya, otomatis bertindak sebagai mekanisme koordinasi.
3. Hubungan Pria
Hubungan laki-laki yang sering digunakan sebagai koordinator antar departemen. Fayol mendesak penggunaan perhubungan petugas untuk membuat link terhadap departemen. Perhubungan yang laki-laki yang banyak digunakan selama Perang Dunia Kedua untuk memastikan koordinasi antar departemen, pemasok, sumber daya, dan sub-kontraktor. Mereka digunakan ketika atas eksekutif terlalu sibuk untuk mempertahankan kontrak pribadi dengan berbagai jabatan yang di bawah kendali mereka. Hal ini umumnya terjadi ketika sebuah perusahaan telah tersebar luas operasi yang terletak di tempat yang jauh. Perhubungan petugas yang mengunjungi berbagai departemen dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk koordinasi kegiatan mereka. Tetapi mereka tidak pengganti koordinasi langsung oleh manajer bersangkutan.
4. Komite dan Konferensi
Kebanyakan organisasi menggunakan komite, konferensi, tim, gugus tugas, dan berbagai bentuk kelompok untuk mencapai koordinasi. Formal kelompok ini kontribusi untuk koordinasi dengan cara berikut: (1) penyusunan dan persetujuan permasalahan koordinasi; (2) pertukaran informasi, dan merasa dilihat oleh anggota; dan (3) keputusan tentang metode efektif koordinasi. Anggota kelompok mendapatkan lebih dalam kebutuhan dan masalah koordinasi, dan berdiri berkomitmen untuk melaksanakan dan mengikuti grup keputusan tentang metode mencapai koordinasi. Terbesar nilai kelompok metode untuk mencapai koordinasi adalah bahwa dalam membantu anggota kesadaran dan memahami kebutuhan koordinasi, locating masalah tempat tidak bekerja secara efektif dan harus diperkuat dan koordinasi pengembangan sikap dan pendekatan.
5. Komunikasi
Komunikasi adalah salah satu yang paling efektif alat koordinasi. Ia bantuan koordinasi dengan transmisi kebijakan, peraturan, prosedur, metode, petunjuk, dan pesanan seluruh organisasi. Ini adalah benar-benar kuat koordinator karena sifat adil. Pengetahuan dan pemahaman mereka sangat penting untuk koordinasi efektif. Kedua, komunikasi memberikan umpan balik mengenai koordinasi sebenarnya mengambil tempat di berbagai tingkatan. Umpan balik ini akan membantu dalam bidang locating masalah koordinasi dan mengambil tindakan korektif. Akhirnya bertindak sebagai mekanisme intelijen berkumpul, mencari informasi tentang masalah koordinasi, dan locating tempat itu harus diperkuat.
Leavitt digunakan berbagai jenis jaringan komunikasi untuk mengetahui efek koordinasi mereka. Dalam "wheel" atau "X" jaringan, sebuah pusat orang dapat berkomunikasi dengan yang lainnya, dan ini lain dapat berkomunikasi dengan pusat tetapi tidak dengan orang lain masing-masing. Dalam "lingkaran" atau "O" jaringan, setiap anggota grup dapat berkomunikasi dengan satu-dua orang lain di setiap sisi dirinya. Dalam percobaan, masing-masing dari lima mata pelajaran diberikan lembaran kertas dengan lima simbol pada itu, dan pada intinya adalah masalah koordinasi. Kinerja dari grup wheel ditemukan menjadi keunggulan dibandingkan dengan lingkaran grup. Studi ini menyimpulkan bahwa pusat jaringan komunikasi lebih efektif untuk tujuan koordinasi.
6. Tawar
Tawar atau negosiasi dapat digunakan sebagai metode mencapai koordinasi antara individu, dan kelompok-kelompok seperti penjualan dan produksi atau departemen tenaga kerja dan manajemen. Tiga jenis tawar hubungan telah diidentifikasi, meskipun elemen lebih dari satu jenis yang ditemukan dalam situasi paling tawar. Pembagian tawar terjadi bila perbedaan nilai-nilai dan tujuan dari individu atau kelompok yang nyata. Tawar pihak yang terlibat dalam situasi yang "tetap pie" atau menang-gembur situasi sehingga mendapatkan satu's lain adalah kerugian. Tawar biasanya tidak efektif dalam mencapai koordinasi.
Tawar merupakan integrasi dari pemecahan masalah dalam alam, dan terjadi ketika kepentingan dan tujuan dari pihak yang melengkapi atau umum. Solusi integrasi membawa manfaat untuk kedua-dua pihak, atau setidaknya satu pihak tidak mendapatkan kerugian lain. Ini hasil dalam situasi menang-menang, dan bertindak sebagai koordinator efektif. Secara umum, kemungkinan integrasi tawar yang ditemukan di semua situasi, karena konflik atau kompetisi di organisasi terjadi dalam konteks tugas umum dan pemeliharaan tujuan. Namun, jika jeopardized pihak-pihak yang bersangkutan menanggapi situasi dalam hal tetap pie, dan mengadopsi pendekatan pembagian.
Ketiga jenis tawar adalah pendekatan attitudinal struktur. Dalam hal ini, sikap yang bertentangan individu atau kelompok yang semula dalam proses tawar. Ini mungkin hasil yang lebih efektif dalam hubungan koordinasi antara mereka.
7. Dolar Sistem
System dapat juga digunakan sebagai mekanisme koordinasi. Sebuah sistem yang attaches promosi dan membayar untuk berhasil meningkatkan prestasi yang dikoordinir tugas daripada kinerja individu adalah kemungkinan untuk meningkatkan koordinasi efektif. Anggota komite koordinasi juga harus diberikan untuk mereka berfungsi dalam cara yang terkoordinasi dengan kelompok lain saling terkait, bukan untuk kinerja mereka sendiri grup atau departemen. Hal ini akan membantu dalam mencapai koordinasi sebagai karyawan umumnya melakukan apa yang diberikan, atau setidaknya tidak dihukum, dan berpantang daripada melakukan sesuatu atau bertindak dalam cara yang dihukum atau tidak diberikan.
8. Sukarela Koordinasi
Sejak koordinasi di antara puluhan organisasi kegiatan tidak dapat dicapai hanya melalui sebuah rencana induk, namun panjang atau sempurna mungkin, manajer harus mendorong koordinasi sukarela, dan menciptakan lingkungan yang kondusif untuk koordinasi tersebut. Sukarela koordinasi yang sangat signifikan dalam hal hubungan horizontal atau lateral. Banyak di antara manajer kontak dengan mereka tidak atasan atau bawahan, tetapi dengan manajer lain di rekan di tingkat yang sama atau departemen dan divisi lain. Tujuan dari kontak tersebut adalah untuk mencapai koordinasi di antara mereka saling khusus bagian atau departemen.
9. Manajemen Proyek
Proyek manajemen ditemukan efektif dalam kinerja tugas yang memiliki tujuan yang jelas, dan efektif memerlukan koordinasi antar berbagai fungsi spesialis untuk prestasi mereka. Dalam kasus tersebut, adalah matriks organisasi didirikan dengan spesialis diambil dari berbagai jabatan fungsional. Proyek manajer bertanggung jawab untuk penyelesaian proyek, yang mungkin sebuah proyek baru untuk tanaman konstruksi, atau untuk mengembangkan produk baru. Dia bertindak sebagai generalist integrator, dan fungsi utama adalah mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai fungsional spesialis terhadap penyelesaian proyek tujuan. Dalam proyek manajemen ada penekanan yang kuat pada koordinasi horisontal di antara spesialis, dan jumlah yang besar untuk wajah-wajah-komunikasi terjadi antara anggota dari berbagai departemen seperti produksi, rekayasa dan penjualan. Dengan demikian manajemen proyek tersebut digunakan untuk penyelesaian tugas yang memerlukan jumlah yang besar koordinasi antar-departemen.
Kami telah dibahas di atas berbagai metode koordinasi. Efektivitas mereka relatif bervariasi dari situasi situasi. Dalam satu situasi, mungkin kewenangan yang lebih efektif koordinator, dan sukarela dalam kontak lain. Impersonal seperti mekanisme koordinasi kebijakan, peraturan, prosedur, komite, komunikasi, struktur matriks, dan system biasanya lebih efektif daripada pribadi pengawasan dan kewenangan formal.